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面對社會上對漢能的質(zhì)疑，李河君說，漢能不是“高富帥”，但他一定是“陽光男孩”，健康、自信、誠實、透明、善良。同時，他也對漢能的發(fā)展進(jìn)行了反思與檢討，并總結(jié)出五個存在的問題與不足：

第一，雖然方向正確，但是我們步子邁得太快了，欲速而不達(dá)，拔苗助長早晚會出問題。與水電項目過去遭遇的磨難不同，漢能一開始進(jìn)入光伏產(chǎn)業(yè)是異常順利的，這讓公司低估了挑戰(zhàn)。漢能多數(shù)高管都是傳統(tǒng)水電站出身的，大家對薄膜發(fā)電產(chǎn)業(yè)實際運營的復(fù)雜性、艱巨性估計不足，對快速擴(kuò)張帶來的管理問題、資金需求等估計不足，快速的發(fā)展擴(kuò)張導(dǎo)致漢能的內(nèi)部管理、文化融合等方面跟不上，無法滿足漢能高速發(fā)展的要求。

李河君說，光伏產(chǎn)業(yè)的興起讓中國搭上了能源革新的快車，漢能是這一歷史機(jī)遇的寵兒。漢能選擇的薄膜發(fā)電既是資本密集型產(chǎn)業(yè)，又是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，目前在全球處于領(lǐng)先地位。領(lǐng)跑固然令人欣慰，但缺點就是沒有任何經(jīng)驗和模式可以借鑒，完全得靠自己摸索。從2009年至今，漢能已經(jīng)投進(jìn)去幾百億了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了金安橋水電站建設(shè)的投資，其中相當(dāng)一部分的資金也是金安橋水電站等水電的收益。在這樣的投入之下，一方面，企業(yè)獲得了超常規(guī)的高速發(fā)展，規(guī)模迅速擴(kuò)大；但另一方面，也使戰(zhàn)線拉得太長，攤子過大，再加上歐盟對中國光伏的反傾銷阻擊、國內(nèi)光伏市場正處在優(yōu)化調(diào)整期，給公司帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

第二，市場經(jīng)營意識薄弱，過度強(qiáng)調(diào)了規(guī)模投資作用，忽視了市場營銷能力建設(shè)。漢能靠水電起家，業(yè)務(wù)模式是B2B模式，水電站建好了，等著賣電收錢就行了，從來沒擔(dān)心過市場?，F(xiàn)在做薄膜太陽能產(chǎn)品，情況就大不相同了。薄膜發(fā)電面向的市場更加廣闊，擁有更加靈活多樣的市場應(yīng)用方式，客戶和最終的用戶是我們服務(wù)的主體和核心，沒有他們的認(rèn)可，我們就不會有效益，也就不會有持續(xù)發(fā)展的動力。所以，公司必須轉(zhuǎn)型為真正以客戶和用戶導(dǎo)向的公司。李河君說，現(xiàn)在，他經(jīng)常會問到一個問題：“能賣得出去嗎？”如果得不到肯定的回答，就停一停、緩一緩，不能盲目冒進(jìn)。

第三、漢能管理架構(gòu)復(fù)雜，“大企業(yè)病”嚴(yán)重。漢能過去有七個子集團(tuán)，各管一攤，條塊分割，橫豎交叉，層級很多，審批和決策流程冗長，決策速度太慢，無法對市場狀況做出快速、有效的反應(yīng)，組織龐大，研、產(chǎn)、供、銷割裂，資源和管理沒有有效地進(jìn)行整合，自然也沒人對整體結(jié)果負(fù)責(zé)，也自然會人浮于事，呈現(xiàn)出效率低下、浪費嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。沒有一套科學(xué)完善、高效運營的管理機(jī)制，怎么行呢？！

第四，人才作用發(fā)揮不夠，關(guān)鍵崗位缺乏專業(yè)人才。李河君說，漢能不缺人才，人人是人才，這幾年公司也招聘了大量人才，公司給了優(yōu)厚的待遇，關(guān)鍵問題是：怎樣才能最大限度地發(fā)揮他們的作用？這些來自五湖四海的人才本來文化背景各異，融合在一起需要時間，更需要形成統(tǒng)一的文化價值觀。同時，公司一些關(guān)鍵崗位也缺乏足夠的專業(yè)人才，尤其是各領(lǐng)域有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的綜合專業(yè)管理人才。我不反對“任人唯親”，企業(yè)必須要用忠誠的人，但“親”的人也要結(jié)合能力和經(jīng)驗來使用，“任人唯親”要與“唯才適用”相結(jié)合。

第五，開放度不夠，缺乏同業(yè)價值鏈的整合合作開發(fā)。李河君說，做水電時，低調(diào)務(wù)實、自我封閉的風(fēng)格有助于公司發(fā)展。但是，當(dāng)進(jìn)入全產(chǎn)業(yè)鏈、多環(huán)節(jié)布局、以客戶為導(dǎo)向的薄膜發(fā)電領(lǐng)域，這種自我封閉的風(fēng)格已經(jīng)完全不合時宜了。薄膜發(fā)電產(chǎn)業(yè)鏈條長，每個環(huán)節(jié)都擁有巨大的市場空間，同時也有著較大的市場拓展難度。僅僅靠漢能一家企業(yè)，再大的實力也很難把產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)都做到位。而漢能一直都是自己埋頭苦干，專注于技術(shù)并購，技術(shù)研發(fā)，裝備制造業(yè)，都是自己做，很少進(jìn)行同業(yè)價值鏈的整合合作開發(fā)；所采取的融資模式也沒有很好地利用社會資源。