2010年是
光伏行業(yè)難得的好光景。當年年底,苗連生提出英利集團要“混業(yè)經(jīng)營”,包含光伏產(chǎn)業(yè)鏈、飛輪
儲能、商貿(mào)物流、產(chǎn)業(yè)配套、金融服務(wù)、綠色農(nóng)業(yè)六大方向。
同年,英利又以每瓦10.5元的低價中標“金太陽”工程,該價格比其正常國外售價要低3元左右。
這引起當時行業(yè)大佬施正榮的強烈不滿,認為并不能反映行業(yè)真實成本,且會擾亂政策制定者對于行業(yè)補貼和相關(guān)政策的制定。
施正榮曾在一次公開會議上怒不可遏,“誰能做到每瓦0.8元還賺錢,我愿意拿出1000萬美元!”并公開指責(zé)行業(yè)惡性競爭、自相殘殺的行為,“企業(yè)無利可圖,沒有合理的利潤,怎么進行生產(chǎn)經(jīng)營,怎么投入技術(shù)開發(fā)!”
對此,苗連生回應(yīng)稱,“他們做不到,只說明他們研發(fā)管理、成本控制做得不行?。?rdquo;英利的內(nèi)部員工也認為,若要說苗連生過去有哪些過人之處,“六毛九事件”和“金太陽”這兩件事必須提及。
苗連生以毛主席的“靈活機動”戰(zhàn)術(shù)自居,得意于由此帶來的出貨量的激增,“全球的價格戰(zhàn)是我挑起的,我不做也會有人做,只是我做得狠一點而已”。
業(yè)內(nèi)人士告訴經(jīng)濟觀察報,價格戰(zhàn)的作風(fēng)與苗本身的軍隊出身有關(guān),但在2010年之后,行業(yè)再也沒有供不應(yīng)求了,為了維持開工率,英利也不敢輕易提價。
“他最初希望通過價格戰(zhàn)把行業(yè)里其他產(chǎn)能打出去,但是后來發(fā)現(xiàn)行業(yè)產(chǎn)能過剩太多了,雖然有一些產(chǎn)能最終退出,但英利自己也元氣大傷”,該人士稱,很多公司寧可少賣也不能虧本,而英利是寧可虧本也要多賣。
“中國很多企業(yè)家,都不懂設(shè)計和戰(zhàn)略。”苗連生在接受媒體采訪談到價格戰(zhàn)話題時表示。
2013年,電商熱火之時,英利又宣布正在謀劃一個宏大的電商戰(zhàn)略,“未來這個平臺規(guī)模將超過主業(yè)光伏產(chǎn)品制造,到2016年要達到250億美元。”
在苗連生看來,無論是光伏產(chǎn)能的逆勢擴張,產(chǎn)業(yè)鏈的垂直一體化,低價競爭,還是贊助世界杯、揮師進軍電商,都是其戰(zhàn)略的體現(xiàn)。
值得注意的是,苗連生避而不談的是隨之而來的財務(wù)吃緊,短期借款不斷疊加。2009年,英利短期借款35億元,2010年59億元,2011年82億元。長期借款也在此三年間翻了幾乎4倍,達34億元。
更重要的是,由于競標價格太低,在后續(xù)工程事實上,與合作伙伴的關(guān)系惡化。
接近國投電力人士向經(jīng)濟觀察報透露,雖然當時聯(lián)合英利以”六毛九“低價中標,但后來的合作實施并不愉快”,期間,英利因價格過低,希望使用庫存、低功率組件,甚至要求提價,令合作方國投電力頗為不滿,“合作結(jié)束后雙方一拍兩散,在此之后的招標,都不再接受與英利的合作”。
“之后,在青海格爾木50MW項目招標會上,幾乎所有一線光伏企業(yè)都去競標,而英利則被國投電力列為不歡迎名單”,該人士透露。英利在國內(nèi)市場的反應(yīng)也逐漸滯后,2013年,英利只能望著競爭對手借助國內(nèi)市場的復(fù)蘇而扭虧。
除了低價競爭之外,在光伏行業(yè)分工制造之際,苗連生相信“自己動手,豐衣足食”,堅持上下游通吃,期待上下游一體化后,自己可以憑成本優(yōu)勢,加上規(guī)模效應(yīng),一舉奪魁。
直至今日,公司仍向外宣揚,“英利的成功源于我們始終推崇垂直一體化運營模式,該模式為高質(zhì)量、低成本的光伏組件奠定了堅實基礎(chǔ)”。
“這恰恰是英利最大的投資失誤”,一位券商分析師表示,如果每個環(huán)節(jié)無法做到行業(yè)最低,又怎么期待總體成本的最低?相比而言,出貨量排名第二的天合光能,也是垂直一體化運營模式,但各項財務(wù)指標均優(yōu)于英利。
“其他光伏大佬也有介入生產(chǎn)鏈其他環(huán)節(jié),但各有側(cè)重,比如,晶澳有電池優(yōu)勢,那么硅片和組件的比重就?。话⑻厮箘t是電池比重少,組件比重大。”該位分析師指出。
“而英利由于早期貸款容易,地方支持力度大,則是硅片、電池、組件環(huán)節(jié)1:1:1均等的方式,這使得公司在行情不好時,靈活性很差,要想調(diào)整,只能計提,又擔(dān)心對報表產(chǎn)生沖擊。死扛著,則盈利狀況受到拖累。”該分析師告訴經(jīng)濟觀察報。