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事實上，供應(yīng)策略的的多元化不只是體現(xiàn)在不同的公司之間，如下表所示，即使是同一家供應(yīng)商，針對不同地理區(qū)域的市場也會有不同的市場應(yīng)對。以昱輝陽光為例。

1.歐美市場：采用與當(dāng)?shù)卮S合作的方式，通過經(jīng)銷商直接將其組件出售給安裝者或者是電站開發(fā)商；

2.中國市場：采取與同行——晶科一樣的方式，直接將業(yè)務(wù)向下游電站方向拓展，開發(fā)建設(shè)光伏電站，使用全部國產(chǎn)組件；

3.日本市場：合資建立一家產(chǎn)能80MW的組件封裝廠，利用日本對于自產(chǎn)品牌的呼聲，擴大其在日本屋頂電站市場的份額；

通過上述手段，昱輝陽光在全球主要高端市場完成了從批發(fā)到零售商的華麗轉(zhuǎn)身，目標(biāo)旨在通過這種方法在2014年年底完成至少一半的銷售量。

當(dāng)前的光伏供應(yīng)商們所展現(xiàn)出來的老練而又繁復(fù)的策略，正是當(dāng)前光伏市場日益復(fù)雜化、多元化的一種標(biāo)志。這也是過去兩年產(chǎn)能過剩“地獄”后產(chǎn)生的一個正面結(jié)果。當(dāng)一些公司仍然傾向于單打獨斗、周期性的糾結(jié)在自己擁有多少吉瓦的工廠與產(chǎn)能的時候，最佳最亮眼的解決方式莫過于如何從過去吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，使用長期有效的，更取巧、更具市場導(dǎo)向的策略——毫無疑問的折現(xiàn)出一個更加成熟，更加有效率的供應(yīng)商生態(tài)。套用德國哲學(xué)家尼采的話，如果今天的太陽能企業(yè)沒有死亡的話，即使沒有變得足夠強大，但至少也要比過去聰明一點。