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編者按：當(dāng)前的時(shí)代是一個(gè)快速變化的時(shí)代，當(dāng)前的戶用光伏市場(chǎng)是一個(gè)前無(wú)古人的市場(chǎng)，對(duì)于小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，唯一可以依靠的，只有不停的學(xué)習(xí)和思考。 

2016年開(kāi)始，大型地面光伏電站市場(chǎng)機(jī)會(huì)的減少，使得大型光伏加工企業(yè)無(wú)不高調(diào)進(jìn)入戶用光伏市場(chǎng)。因?yàn)橘|(zhì)疑這一現(xiàn)象，老紅開(kāi)始了“誰(shuí)是未來(lái)戶用光伏市場(chǎng)之王探討”系列。

質(zhì)疑主要來(lái)自兩個(gè)問(wèn)題：

第一，無(wú)論是2C還是2B，在地域廣闊、用戶分散的戶用光伏市場(chǎng)，如何保證老板與員工兩個(gè)積極性的統(tǒng)一？老紅曾說(shuō)過(guò)“除非大型光伏加工企業(yè)老板具有一種沒(méi)有退路的決心和態(tài)度”，親自操作這一市場(chǎng)。也曾見(jiàn)過(guò)一邊是大型光伏加工企業(yè)老板深入用戶家中低頭服務(wù)，一邊卻是企業(yè)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人面對(duì)用戶（經(jīng)銷商）高高在上好像是在施舍。“思考”也指出：“沒(méi)有體現(xiàn)出對(duì)于這些小公司的尊重，與及對(duì)于他們資源的看重”；

第二，伴隨戶用光伏銷售、服務(wù)地域的不斷擴(kuò)大，如何控制用戶開(kāi)發(fā)的單位成本快速提升？老紅注意到前幾年成功的美國(guó)戶用光伏市場(chǎng)中企業(yè)，現(xiàn)在大都受阻于這一問(wèn)題。也曾笑談大型光伏加工企業(yè)大范圍開(kāi)發(fā)戶用光伏市場(chǎng)，“有錢可以任性”。“思考”也看到：“目標(biāo)被分散以后，大公司在面對(duì)這市場(chǎng)時(shí)，他們的管理結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)出了過(guò)多的冗余和高昂的成本；只要戰(zhàn)線一長(zhǎng)，時(shí)間一久，他們就不戰(zhàn)而敗了”。

三年過(guò)去了，受“531新政”等多種原因的共同影響，大型光伏加工企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)入戶用市場(chǎng)的現(xiàn)象發(fā)生了重大變化。有的暫停了這一方向，比如老紅曾經(jīng)看好的“也應(yīng)該會(huì)成為個(gè)人屋頂光伏電站市場(chǎng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者”的通威；有的始終堅(jiān)持這一戰(zhàn)略方向，比如老紅特別關(guān)注的“天合家用”。也許是天合推行能源物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的需要，讓“天合家用”始終堅(jiān)定。

面對(duì)變化，是“思考”和“管理者”幫助老紅對(duì)“大型光伏加工企業(yè)天然不具有開(kāi)發(fā)戶用光伏基因”的質(zhì)疑有了新的認(rèn)知。這個(gè)認(rèn)知就是：大型光伏加工企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)入戶用光伏市場(chǎng)，在當(dāng)前突出“合作”、“共生”的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須同時(shí)保證用戶和員工兩個(gè)價(jià)值。摒棄過(guò)去“工業(yè)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，強(qiáng)調(diào)的用戶價(jià)值與員工管理并重的思維。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代與新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)重要區(qū)別是，前者強(qiáng)調(diào)“分工”，后者強(qiáng)調(diào)“合作”。

“思考”是在反思自己進(jìn)入戶用光伏市場(chǎng)的艱苦過(guò)程時(shí)，因?yàn)樽约?ldquo;小”的劣勢(shì)而分析“大”的優(yōu)勢(shì)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)：“我們算是在戶用市場(chǎng)上有一碗飯了”，而大型光伏加工企業(yè)“經(jīng)銷商模式或者自上而下的推廣模式都失敗了”。提出改變這一困局的辦法是“針對(duì)于大規(guī)模，大范圍的戶用市場(chǎng)，他們需要舍棄一部分利潤(rùn)，更多的舍棄自己的職能分工；與經(jīng)銷商產(chǎn)生一些共生關(guān)系，相互合作”。

“管理者”則是在長(zhǎng)時(shí)間對(duì)“海底撈”的觀察后認(rèn)識(shí)到：過(guò)去有關(guān)管理的“制度與流程對(duì)保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時(shí)也壓抑了人性”。在人們認(rèn)為海底撈的成功是最好服務(wù)的成功的時(shí)候，卻忽略了是什么讓海底撈6000員工主動(dòng)有最好服務(wù)這個(gè)問(wèn)題。其實(shí)，“海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力從來(lái)都不是服務(wù)，而是人力資源體系”。海底撈“對(duì)每個(gè)店長(zhǎng)的考核，只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性”，而支持后一個(gè)指標(biāo)的是，除了“海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣”，還有“200萬(wàn)元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級(jí)經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)”等尊重。因?yàn)檫@是“海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石”，所以“海底撈是一個(gè)由6000名管理者組成的公司”。“海底撈”的老板和員工是合作的關(guān)系。

現(xiàn)在無(wú)法知道老紅對(duì)“大型光伏加工企業(yè)天然不具有開(kāi)發(fā)戶用光伏基因”的最新認(rèn)知是對(duì)還是不對(duì)，只有等待將來(lái)大型光伏加工企業(yè)在戶用市場(chǎng)的成功案例來(lái)證明了。

在“思考”一文的前面，是張鵬龍肩著扛兒子的“奶爸”照。一個(gè)奶爸，一個(gè)農(nóng)村市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)者，經(jīng)常是在半夜完成他的“包工頭日記”。每篇“包工頭日記”都是帶著泥土和機(jī)油的味道，老紅喜歡這種味道，更喜歡這種味道后面的思考。

當(dāng)前的時(shí)代是一個(gè)快速變化的時(shí)代，當(dāng)前的戶用光伏市場(chǎng)是一個(gè)前無(wú)古人的市場(chǎng)，對(duì)于谷陽(yáng)電力這樣的小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，唯一可以依靠的，只有不停的學(xué)習(xí)和思考。

原標(biāo)題：用戶、員工價(jià)值是開(kāi)發(fā)光伏市場(chǎng) 順利前行的兩面旗幟