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       做為最早一批成立的光伏企業(yè)，中盛光電（簡稱“ET”）趕上了光伏發(fā)展的好時機。但一場金融危機，ET止步IPO，爾后光伏制造環(huán)節(jié)疲軟，組件企業(yè)不再受資本市場青睞。但中盛通過幾次領(lǐng)先于行業(yè)的轉(zhuǎn)型，用新型的商業(yè)模式和服務(wù)彌補了產(chǎn)能的不足，調(diào)配資產(chǎn)“輕”“重”比例，始終站在業(yè)內(nèi)的第一梯隊，并始終保持了盈利能力。

       現(xiàn)在，ETCEO佘海峰宣布拆分光伏電站業(yè)務(wù)，成立中盛新能源，啟動了再次沖擊IPO的計劃，今年5月，ET或?qū)⑼瓿缮鲜兄白詈笠惠?000萬美元的募資計劃，并計劃明年一季度赴美上市。這也是ET的第三次轉(zhuǎn)型，在此之前，ET的兩次轉(zhuǎn)型都被證明是極富先見之明且卓有成效的。

       “2008年——2012年，ET的業(yè)務(wù)明確分為兩塊，一塊是制造業(yè)務(wù)，一塊是EPC業(yè)務(wù)。這段時間我們專注于往下走的路線，我們的核心工作依然是如何賣出組件，如何通過更多的EPC項目賣出更多的組件。2012年，ET的EPC業(yè)務(wù)所占比例上升到50%以上。2013年，所有人都看到制造業(yè)高利潤時代徹底過去了，我們的團隊意識到如果再專注于制造業(yè)務(wù)就看不到前途，所以我們用了一整年的時間在做轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。”佘海峰說，“我們專注于下游，做項目開發(fā)、融資、建設(shè)、投資、運營維護等。2013年年底徹底將ET集團兩大業(yè)務(wù)進行分離，制造業(yè)務(wù)和解決方案業(yè)務(wù)完全成為獨立的兩個法人，成立了專注于智能化能源解決方案的中盛新能源，追求從‘端到端的項目全生命周期管理’。”


       第一次轉(zhuǎn)型：做原汁原味的海外EPC

       2008年已經(jīng)是組件企業(yè)扎堆上市末期，一些企業(yè)即使上市成功，也往往在當(dāng)日跌破發(fā)行價。ET遂決定轉(zhuǎn)變將制造業(yè)務(wù)做大的想法，專注尋找利潤更高、商業(yè)環(huán)境更優(yōu)良的藍海。“制造業(yè)如果不做到行業(yè)前三，意義不大。”佘海峰說，“因此ET決定深耕EPC市場。我們的理念是：相比發(fā)展制造業(yè)務(wù)搶占市場，做EPC和投資電站是為光伏行業(yè)創(chuàng)造市場。”

       ET并不是最早開始海外投資、建設(shè)光伏電站業(yè)務(wù)的中國公司，但同一批企業(yè)中卻只有ET脫穎而出，取得了成功。究其原因，ET真正地理解了光伏EPC的核心：專業(yè)和資源整合。

       2007年，恰逢當(dāng)時ET一個德國做EPC的客戶由于內(nèi)部問題，公司管理層集體出走。跟佘海峰頗有私交的對方高管了解到ET的EPC計劃，與佘一番長談后，決定加入ET。2008年，ETSolutionAG就此成立。近年來，ET海外系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的版圖不斷延展，從德國、意大利等市場擴展至東歐、中東、南美等新興市場。2013年，ET海外EPC累計裝機量超過300MW。2014年，ET以全新的姿態(tài)進軍英國市場，計劃2014年在英國投資建設(shè)超過50兆瓦的電站項目，位于英國薩默塞特首個8.4兆瓦光伏電站項目即將并網(wǎng)，第二個8.3兆瓦光伏電站項目即將開工。

       2012年，ET與羅馬尼亞第二大電力公司合作，承建在Giurgiu、Gorj、TgCarbunesti和SimnicudeSus四個地區(qū)的六個獨立光伏電站項目，總裝機規(guī)模50MW，是迄今為止該國最大的光伏電站項目群。

       但這個項目卻在開始的時候遭遇阻力。“我們德國的團隊認為羅馬尼亞的政策存在不確定性，電網(wǎng)基礎(chǔ)相對薄弱。”佘海峰最后不得不下了死命令：“羅馬尼亞的項目必須拿下，不然歐洲大陸哪里還有電站可建？”


       事實確實如此。經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，目前西歐適合開發(fā)電站的土地和屋頂已經(jīng)不多。在ET內(nèi)部列出的新的12個重點開拓的國家中：美國、日本、中國被認為是新興市場的中堅力量，智利、南非等國家也赫然在列，而西歐則只有之前發(fā)展光伏進展緩慢、數(shù)年沒有達到預(yù)期目標(biāo)的英國出現(xiàn)在這份名單里。

       憑借豐富的解決方案服務(wù)經(jīng)驗，ET海外項目團隊讓該電站實現(xiàn)了流程化運作。再加上羅馬尼亞居民對德國人抱有相當(dāng)?shù)暮酶?，也讓項目前期進展順利。而在這個項目中，除EPC之外，ET也承擔(dān)了額外的工作——融資。

       ET給羅馬尼亞做了創(chuàng)新的建設(shè)期融資：前期支付20%，后面分三年付清。“我們找中信保做了EPC項目擔(dān)保，然后找國開行貸款。”佘海峰回憶說，“這種融資模式也是中信保做的第一單。他們當(dāng)時也想找個海外電站經(jīng)驗豐富的公司‘走出去’。從江蘇子公司到總部對我們都很支持，新的模式也激發(fā)了他們自己的創(chuàng)新熱情。”



       第二次轉(zhuǎn)型：沖擊IPO的“電站全生命周期管理”

       2012年上半年ET再次開始了資源整合之路。用組件和EPC創(chuàng)造的品牌效應(yīng)，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)下游優(yōu)勢企業(yè)和各類投融資機構(gòu)，共同爭取終端用戶。從這時起，ET的風(fēng)格又有明顯的轉(zhuǎn)變，整體的經(jīng)營思路向著品牌化和專業(yè)、全面的服務(wù)邁進?？梢哉f從那時起，奠定了今天沖擊IPO的中盛新能源的雛形。

       中盛新能源單獨拆分出來后，總?cè)藬?shù)不到300人，其中海外11家分公司約100人左右。與組件制造的3000名員工相比，人數(shù)和固定資產(chǎn)少了很多。但佘海峰并不認可ET由此就變成一個輕資產(chǎn)公司的說法。

       “目前電站業(yè)務(wù)除持有外還有其他幾種模式：以倒賣手續(xù)為主，提供前期服務(wù)；單純做EPC；簽訂打包協(xié)議，電站開發(fā)建好直接出售；電站開發(fā)建設(shè)好后運營持有1-2年，有真實有效發(fā)電和盈利數(shù)據(jù)后轉(zhuǎn)手，這是ET正在做的。”佘海峰說，“最后這種模式需要有很大的資金投入，但最終獲益也最大。項目從無到有，從設(shè)計、建成到未來25年的運營和維護，每一個環(huán)節(jié)都在打造我們的核心競爭力，創(chuàng)造我們的價值。”

       國內(nèi)公司振發(fā)新能源、特變電工都以此獲利頗豐。但除需要通暢的采購銷售渠道外，對企業(yè)的資金實力和融資能力都有很高要求。2013年年底搶裝潮中，某幾個長期付款不及時的EPC和電站業(yè)主陷入買不到組件的尷尬局面，也是因為供應(yīng)商被拖怕了。“我們在國內(nèi)今年的計劃是建設(shè)100MW，而且跟中電投等電企保持著良好合作。”這個規(guī)模對比其它動輒發(fā)布400MW以上計劃的企業(yè)來說并不大，以中盛新能源的能力來說手續(xù)跑下來后，并不是難事。”

       目前銀行和投資機構(gòu)對光伏上游制造業(yè)興趣不大，而部分了解光伏組件生產(chǎn)和光伏電站運營是兩個完全不同行業(yè)的銀行和保險公司已經(jīng)為EPC和持有公司重開綠燈。國內(nèi)轉(zhuǎn)型電站業(yè)務(wù)的企業(yè)，ET算是領(lǐng)頭羊，但在持有運營方面，正泰、招商、國電等這一步邁得更早。而ET在這方面核心的獨有優(yōu)勢是全球EPC、BOT能力，它的前輩是光伏業(yè)的老大哥FirstSolar。

       海外電站熱潮興起之時，業(yè)內(nèi)紛紛海外淘金，但千帆過盡之后，僅剩中盛新能源、CSI和保威等寥寥數(shù)家佼佼者。近期，中盛成功中標(biāo)法國電力集團（EDF）在以色列的40MW地面電站項目，ET是唯一一個有資格參與投標(biāo)的中國光伏企業(yè)，最后成功從30多個企業(yè)脫穎而出。目前，中盛與EDF合作的另一處7.8兆瓦以色列MishmarHanegev電站也順利完工。

       中盛新能源也為客戶提供融資服務(wù)。西方國家利率極低，因此收益率穩(wěn)定的光伏電站很容易獲得銀行和投資機構(gòu)的青睞。“海外投資永遠不缺錢，缺的就是好項目。”佘海峰說，“我們專門幫助我們的客戶解決融資問題，我們幫他們介紹投資人。”

       2014年佘海峰計劃做大約300MW的海外光伏電站。國外融資成本低廉，但很多企業(yè)卻困于缺少銀行授信，項目隨之止步。這些年ET是國內(nèi)唯一一家被歐洲多家銀行如德國信貸銀行、意大利裕信銀行、奧地利中央銀行等認可的中國光伏公司。近期，中盛新能源旗下子公司“ETCapital”在美國成立，專注為全球客戶提供全面的光伏投融資解決方案服務(wù)，為ET海外電站項目強有力的支撐。

       2013年底，中盛新能源在智利成立了拉美分公司。上述12個一級市場中，中盛新能源都有已經(jīng)或?qū)⒁闪⒌淖庸?，這些公司職能并不相同。在英國，中盛計劃投資建設(shè)50MW項目，中盛新能源做項目投資、開發(fā)、EPC等業(yè)務(wù)；在美國，中盛暫時未涉足EPC，而是更多專注于電站的開發(fā)和投融資。

       在海外團隊建設(shè)方面，ET也有所調(diào)整，從以前只用當(dāng)?shù)厝俗霎?dāng)?shù)仨椖康街袊鴨T工管控，再發(fā)展到現(xiàn)在無分國界，按勝任程度和項目情況安排。佘海峰說：“2006年我們的海外團隊，全部是外國人，當(dāng)時我們自己就覺得這就叫國際化了。后來發(fā)現(xiàn)總部管控能力沒有達到的情況下，跟當(dāng)?shù)貓F隊溝通很大障礙，導(dǎo)致出現(xiàn)問題，我們就往海外派很多人，這樣管控做到了，但業(yè)務(wù)開拓也有問題，現(xiàn)在我們做到了不分人種，不分國籍只考慮誰更適合。”經(jīng)過數(shù)年時間，中盛新能源中國總部的員工已經(jīng)具備了熟練運作海外電站的能力。

       中國式“馬斯克”：上市后的中盛或許會讓人望而生畏

       Solarcity取得巨大成功后，業(yè)內(nèi)都在談?wù)撜l會是下一個SolarCity，誰是下一個馬斯克？在筆者看來業(yè)界有機會開創(chuàng)新模式的企業(yè)是：中盛、保威新能源、阿特斯、順風(fēng)光電和招商新能源。相比后三者，前兩者的體積更小，但在靈活性和創(chuàng)新機會上卻高很多。ET董事長王興華和CEO佘海峰并非馬斯克那樣的技術(shù)狂人和夢想家，但對于企業(yè)盈利能力和商業(yè)模式的探索已經(jīng)遠超SolarCity：其實SolarCity模式并不算多么標(biāo)新立異，只不過擁有更適合的土壤罷了。

       “光伏不管是股權(quán)、債券還是融資租賃模式，都是非常適合的。但在中國，銀行不改變思路的話，很難有創(chuàng)新模式。”佘海峰以余額寶受阻為例，認為金融創(chuàng)新還有很長一段路要走。“在中國唯一項目融資的是房地產(chǎn)。目前房子很容易變現(xiàn)，但光伏電站是不是可行？實際上從商品屬性上來說，光伏電站比房地產(chǎn)更優(yōu)質(zhì)，很多國家立法規(guī)定了電價。”

       佘海峰并未明確表態(tài)如果沖擊IPO成功后會否將ET的重心轉(zhuǎn)向電站長期持有：“一般公司長期持有是不科學(xué)的，更適合五大四小、基金、保險公司，其它長期持有是不太現(xiàn)實的。在中國非央企電站資產(chǎn)抵押是很難的，導(dǎo)致沒有足夠企業(yè)背景是很難得。資金實力雄厚的上市公司有可能做到這點。”這也許意味著中盛在獲得足夠資本支持后有可能在電站運營方面與順風(fēng)、招商和SolarCity同臺競技。

       這并不是空想。中盛新能源這幾年通過自己的項目開發(fā)渠道，在全球范圍儲備了超3GW的項目，其中大部分分布在30多個國家的海外市場。適當(dāng)時候中盛新能源也會與國內(nèi)企業(yè)尋找共同開發(fā)的項目，也會自己投錢、參股。

       為此中盛新能源專門建立了風(fēng)險管理體系：由融資、技術(shù)團隊和項目具體負責(zé)人，以及銀行、保險和業(yè)內(nèi)知名專家組成。“海外投資電站成功率不高，項目開發(fā)這一段時間風(fēng)險非常大。傳統(tǒng)開發(fā)做法務(wù)、技術(shù)盡職調(diào)查，當(dāng)?shù)芈蓭熓聞?wù)所不會給你說個非黑即白的東西，他會告訴你哪幾點沒有問題，哪幾點可能存在風(fēng)險，我們需要自己去判斷。項目開發(fā)主要看兩個：選址和并網(wǎng)，這些都要靠我們工程師去選，因此對甄別能力的要求非常高。”佘海峰說，“很多公司一開始自信滿滿，然后在項目建設(shè)過程中再去發(fā)現(xiàn)很多問題。例如，建設(shè)過程中發(fā)現(xiàn)法律文件不是很齊全等等，這些都是企業(yè)在判斷時候往往容易忽略的部分。”