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不久后，《福布斯》中文版專訪了這位中國光伏新領袖，并將他推為4月初的雜志封面人物，標題為《新能源、新紀錄——隆基股份總裁李振國正引領中國光伏產(chǎn)業(yè)全球增長》。
文章中這么評價：“在太陽能電池和電池板等太陽能設備方面，跑在前面的卻是占據(jù)了全球市場一半份額以上的私營企業(yè)。在這個領域，隆基的表現(xiàn)幾乎無人能及。”
《福布斯》的這番評價可以說代表了中國光伏行業(yè)內(nèi)大多數(shù)從業(yè)者的態(tài)度。
某光伏公司高管甚至認為，“隆基股份的寡頭地位幾乎無可撼動，除非它自己犯錯”。
但隆基會犯錯嗎？李振國對此從側面做出了解釋，“我們決策實際上是幾個股東商量著來做出的決策”，“這也是隆基為什么在太陽能過去十幾年十分劇烈的震蕩波動過程當中，隆基幾乎沒有犯重大的決策失誤的很重要的原因”。
倘若要讓光伏行業(yè)從業(yè)者們回答這樣一個問題：誰會是當今行業(yè)內(nèi)的“新教父”？多數(shù)人的答案恐怕會是李振國。
毋庸置疑的是，對一家成立僅12年的企業(yè)來說，隆基股份已經(jīng)是一家非常優(yōu)秀的公司。但冷靜地觀察者亦認為，從優(yōu)秀到卓越，隆基還有很長的路要走。
“太陽王”
“尚未佩妥劍，轉眼便江湖。愿歷盡千帆，歸來仍少年。”
4月20日，隆基股份發(fā)布了2020年度報告及2021年一季度報告。
數(shù)據(jù)顯示，2020年，這家行業(yè)龍頭實現(xiàn)營收545.83億元，同比增長65.92%；凈利潤85.52億元，同比增長61.99%；今年1-3月，實現(xiàn)營收158.54億元，凈利潤25.02億元。
這支資本市場的白馬股恐怖的賺錢能力行業(yè)內(nèi)難出其右，寡頭地位再次得到鞏固。
更為光伏從業(yè)者關注的數(shù)據(jù)指標是出貨量。2020年，隆基單晶硅片出貨量58.15GW，同比增長25.65%；實現(xiàn)單晶組件出貨量24.53GW，同比增長223.98%。
硅片和組件兩大產(chǎn)品均位列全球第一。
李振國和隆基帝國現(xiàn)今的江湖地位，讓我想起了十幾年前的施正榮和尚德帝國。
倘若要選出誰最有資格接替施正榮成為中國光伏行業(yè)的新代言人，恐怕非這位單晶王莫屬。
時間回到12年前。2009年年初，美國《財富》雜志評選出2008年“亞洲年度經(jīng)濟人物”，尚德電力董事長兼CEO施正榮上榜，成為第二位獲此殊榮的中國大陸知名企業(yè)家。
同時，當年2月，《財富》雜志發(fā)表了封面文章《太陽王：施正榮》，介紹了施本人及由他所創(chuàng)辦的尚德電力的成功故事。
“封王”三年前，這位中國光伏產(chǎn)業(yè)的代言人曾以22億美元的身價在美國《福布斯》“全球富豪榜”上躋身為中國新首富。
時任韓國通用電氣負責環(huán)境領域副總經(jīng)理羅琳·波爾森甚至斷言：未來10年超過比爾·蓋茨的全球首富可能就是施正榮。
波爾森認為，施正榮具有兩個成為下一代世界首富的重要條件：一是他以新興市場（中國）為舞臺；二是他做的是被認為超過IT的新全球發(fā)展動力的綠色事業(yè)。他是象征世界財富兩大趨勢的人物。
施博士成為中國首富的這一年，李振國則正在思索著公司的未來。面對世面上薄膜、單晶、多晶、物理硅等多種技術路線，他一度陷入抉擇之中。
最終，他選擇了單晶技術路線。不久前接受《福布斯》中文版專訪時，李振國的解釋是，“原因是我只會做這件事情，不會干別的。”
這番表述顯然過謙。他之所以選擇單晶，一方面與其職業(yè)經(jīng)歷有關；另一方面也可能是他寧可選擇錯失當下，也要豪賭未來。
1990年，李振國從蘭州大學物理系畢業(yè)后，被分配到位于陜西省華縣的華山半導體材料廠，拉起了單晶。
華山半導體材料廠又稱為“741”廠，與峨眉半導體材料廠（739）、洛陽單晶硅廠（740）齊名，在半導體行業(yè)內(nèi)地位頗高。
但這份工作僅干了兩年，他就辭職下海了。那個時候，中國改革開放的東風在鄧小平南巡講話后重新刮起，一個嶄新的時代正呼喚著所有不甘于現(xiàn)狀的有志青年放手一搏。
李振國主動放棄了“鐵飯碗”。經(jīng)過短暫的輾轉后，這位不安分的年輕人于1995年回到西安理工大學幫建單晶生產(chǎn)線。兩年后，他干脆承包了這家校辦工廠。
2000年，在中國加入WTO的前一年，李振國注冊成立了自己的公司——西安新盟電子科技有限公司，即為隆基股份的前身，開始了真正的創(chuàng)業(yè)之旅。
相比而言，年長五歲的施正榮起點甚至還不如李振國。
這一年，這位澳籍海歸青年剛剛回國，正拉著一個小挎包和一臺筆記本四處奔波拉投資。最終，他說服了無錫市政府，開啟了一段傳奇之路。
所有的偉大都是時代造就的，施正榮和李振國概不例外。
2004年，德國政府頒布《上網(wǎng)電價法》，歐洲光伏產(chǎn)業(yè)開始急速發(fā)展。但讓歐洲光伏制造業(yè)同仁們未曾預料到的是，這場風暴的中心竟然是在中國。
為了快速實現(xiàn)造富，薄膜光伏專家施正榮毅然選擇了多晶技術路線，市場上的幾乎所有玩家也都用腳投票。事實證明，相比其他技術路線，多晶最符合當時市場的實際需求。
頂著“太陽能之父”馬丁·格林教授的愛徒身份、無錫市政府的背書、第一家登陸美國資本市場的中國光伏公司等諸多光環(huán)，施正榮成為了全球資本和媒體的“寵兒”。
尚德電力上市第二年，這位光伏教父登頂中國首富；上市四年后，被美國頂級媒體評為“太陽王”，風光無限。
此時，在經(jīng)營上更加保守的李振國顯然錯失了這一輪暴富的機遇。至于他是否會扼腕嘆息，我們不得而知。因此，他或許只好以“自己不會干別的”來詮釋當年的選擇。
當他看到施正榮、苗連生、高紀凡、瞿曉鏵等光伏大佬在資本和經(jīng)營兩個市場賺得盆滿缽滿時，再想調(diào)轉船頭已經(jīng)錯失最佳入局時機。
李振國曾回憶稱，公司當年曾有過半年的研究討論，主要集中在兩個問題，一是太陽能行業(yè)服務的本質是什么；另一個是行業(yè)未來的競爭格局是什么。
“前一個問題的答案是，行業(yè)服務的本質是平價上網(wǎng)，而能夠實現(xiàn)平價上網(wǎng)的技術路線就是單晶；后一個問題的答案則是，未來光伏行業(yè)一定是一個充分競爭的行業(yè)。”李振國說。
不過令人唏噓的是，施正榮的閃耀宛如流星。2012年后，這位被美國雜志評選出來的中國新首富，被美國的“雙反”大棒打下了神壇，尚德電力帝國也轟然倒塌。
如果說施正榮幾乎以一己之力讓全世界看到了中國光伏制造的力量，那么李振國則是那位將這股力量成功實現(xiàn)內(nèi)卷的接棒人。在隆基的帶動下，曾讓多晶玩家避之不及的單晶產(chǎn)品逐漸成為主流，最終將多晶踩在腳下。
隆基的貢獻還在于，通過技術革新和產(chǎn)業(yè)謀局，光伏產(chǎn)品的制造成本大幅下降，光伏發(fā)電也從原來被電網(wǎng)嫌棄的“高端消費品”變成進入千家萬戶的“普通消費品”。
從某種意義上來看，將李振國評為中國光伏產(chǎn)業(yè)的“新教父”并不為過。
蘭大“劍客團”
“人生中很重要的一件事是，找一幫你喜歡的，真正靠譜的人，一起做有意思的事。”——張磊，《價值》
任何一家優(yōu)秀的公司首先要有優(yōu)秀的團隊，尤其是核心成員。“新教父”的崛起路上也離不開左膀右臂。
前不久，院長和一位朋友聊到這個話題，他說，“創(chuàng)業(yè)找合伙人比找對象還難，人對了，事情才有可能對；人不對，對的事情也可能給你攪黃了”。
隆基成功最重要的一個奧秘在于，李振國找了一幫“真正靠譜的人”。這幫人即是他的蘭州大學同學，我稱之為隆基蘭大“劍客團”。
接受《福布斯》采訪時，他說，“在一個公司里面，你一個人說話算數(shù)，可以做決策，當然是一件很爽的事情，但是它是存在巨大風險。這就意味著你正確的事情可以很快地被執(zhí)行，錯誤的事情也會很快地執(zhí)行”。
在他看來，凡事老板說了算可能會讓你做對了很多事情，但有一件錯誤的事情，可能就會導致這個企業(yè)沒辦法生存。“所以在那個階段我就下決心一定要引進新的股東，能夠不能讓我一個人說了算”。
在民營企業(yè)中，老板說了算已經(jīng)司空見慣，能夠做到“老板不能說了算”的公司寥寥無幾。
從某種程度上來說，李振國當年主動“讓賢”的決定，避免了民營企業(yè)“一言堂”的通病。
李振國所說的“那個階段”指的是2003年。通過2012年的招股說明書可以發(fā)現(xiàn)，2003年3月，在第二次增資暨第二次股權轉讓后，新盟電子（隆基股份前身）成為了一家真正意義上的“夫妻店”，李振國持股75%，李喜燕持股25%。
但恰是在這一年，這個小作坊差點遭遇“滅頂之災”。據(jù)他回憶，當時一批原本要發(fā)往烏克蘭的貨物經(jīng)檢驗后被客戶拒收。
后來，這批貨物在海上漂了近一年后于2004年回到中國港口。但由于包裝沒有拆除，這批貨后來反而以更高的價格賣了出去。
盡管因為運氣好，李振國因禍得福，反而賺了更多，但這個“小插曲”讓他意識到了自己的渺小，于是決心引入新的股東。
第一個“劍客團”成員是2003年底加入的大學同學李春安。
業(yè)界對隆基高層已經(jīng)習慣了“三劍客”的提法。“三劍客”分別是李振國、鐘寶申、李文學。但在隆基發(fā)展史上，神秘低調(diào)的李春安所起的作用卻被外界忽視。
事實上，根據(jù)招股說明書，該公司上市前的股東名單中，李春安一直是第一大股東。
2003年9月，隆基股份進行了第三次股權轉讓，引入李春安和李文學作為股東。其中，李春安持股39%，李振國36.25%，李喜燕持股13.75%，李文學1%。
圖片來源：隆基股份招股說明書
上市前夕，李春安的持股比例仍超過24.08%，高于李振國所持的23.49%的比例。由于李喜燕另持有約8.8%股份，夫妻二人合計持有約32.3%，是隆基股份的實際控制人。
不過，真正讓隆基股份在戰(zhàn)略層面上一個臺階的是鐘寶申的到來。2005年9月，李振國給當時正在馬來西亞出差的鐘打了個電話，誠邀他加盟。
彼時，鐘寶申正擔任沈陽隆基董事長兼總經(jīng)理。到2004年時，沈陽隆基在磁性應用產(chǎn)品領域位列行業(yè)里全球第一，銷售規(guī)模達到5億元。
但這個賽道已到了天花板，當李振國的電話打來時，他也正在考慮新的機會。2006年，鐘寶申辭去了沈陽隆基總經(jīng)理職位，開始專心為隆基股份出謀劃策。
不過，那時候隆基也只是一個“小作坊”，僅有100多人，業(yè)務規(guī)模也就幾千萬元，公司的設備也只有16臺從美國花了300萬元采購回來的二手設備。
為了吸引鐘寶申的加入，李振國將公司董事長的位置“讓賢”，由更擅于戰(zhàn)略謀劃的鐘寶申擔任，自己則出任公司總裁。
公司實際控制人擔任總裁而非董事長，這在民營公司的管理架構中也不多見。
鐘寶申對李振國的評價有兩點，一是不是很在意自己的利益，一切以發(fā)展事業(yè)為中心；二是非常寬容，容易接納別人的觀點，很容易相處。
事實上，李振國的確不是理想的董事長人選。他常年活躍在研發(fā)和生產(chǎn)一線，對技術有著先天的嗅覺，但關于公司戰(zhàn)略、組織架構等方面的管理并非他所長。
早期跟他接觸過的人會發(fā)現(xiàn)，一旦涉及到單晶技術方面的話題，李振國便會滔滔不絕，與談論管理、公司治理等方面的話題時判若兩人。
也正因如此，他的“讓賢”舉動更顯可貴。
與李振國相反，鐘寶申更具大局觀，擅長戰(zhàn)略規(guī)劃，卻又天生謹慎。“無論何時都不能把自己放在熱鍋上烤”。因此，在早期，隆基股份在擴張上一度被行業(yè)內(nèi)認為過于保守。
另一位“劍客”李文學的來頭更大。在2010年來到隆基前，他在陜西一家軍工企業(yè)，是該公司的董事長、黨委書記、總經(jīng)理，大權在握。
這一年，隆基股份已經(jīng)不再是“小作坊”，公司規(guī)模已經(jīng)達到10億。但要想繼續(xù)擴產(chǎn)，靠譜的人才至關重要。
當同學伸來橄欖枝時，李文學考慮了許久。盡管這個決定早到了周圍朋友、同事及家人的不理解，但他考慮到同學情誼，最終還是決定加入到了如火如荼的太陽能事業(yè)當中，成為隆基的“劍客團”成員，負責公司的生產(chǎn)運營。
至此，支撐一家制造業(yè)公司最重要的“三只腳”——戰(zhàn)略，研發(fā)，生產(chǎn)運營的最核心成員補齊，隆基也從這年開始大規(guī)模擴張，緊接著的便是籌劃上市。
四年后，當隆基收購浙江樂葉，將觸角伸至下游電池、組件端后，李文學曾長期擔任隆基樂葉總裁。
可以說，隆基由若到強，這位性格儒雅的“劍客”起到了舉足輕重的作用。
隆基的“劍客團”讓該公司采取了民主集中制的決策機制，避免了“一言堂”。
“這也是為什么在太陽能過去十幾年十分劇烈的震蕩波動過程中，隆基幾乎沒有犯重大的決策失誤的很重要的原因。”李振國說。
不過，李振國自己或許也沒有想到，在長期主義的指引下，他所創(chuàng)辦的公司竟能成為世界光伏產(chǎn)業(yè)中的標桿。
“做時間的朋友”
“在長期主義之路上，與偉大格局觀者同行，做時間的朋友。”——張磊，《價值》
2016年12月1日，萬達集團微信公眾號曾曬出王健林前一日的行程單。從行程單上看，這位前首富早上4點就起床，然后在一天之內(nèi)飛了兩個國家三座城市。
這份行程單很快引爆網(wǎng)絡，網(wǎng)友們紛紛感慨，“比你有錢還比你努力”。當然，人家王首富的座駕是私人飛機。
彼時是王首富最輝煌的時候，他當年那句“最好先定一個能達到的小目標，比方說先掙它一個億”也曾瞬間走紅網(wǎng)絡。
王健林行程單爆紅網(wǎng)絡的三個月前，2016年9月6日，隆基樂葉2GW電池組件一體化項目在江蘇泰州投產(chǎn)。
當天答謝午宴上，李振國挨桌喝了十幾杯紅酒后，匆匆坐車前往上海浦東國際機場，搭乘下午航班飛往日本大阪參加行業(yè)展會。
如果李振國同志當年也曬下行程單，其密集程度估計不會遜色于王首富。
這一年9月，這位陜西首富要去的地方包括北京、廣州、泰州、日本、美國舊金山、拉斯維加斯、韓國首爾、芬蘭。而在7月，他在西安僅僅呆了5天。
由于隆基當年正處于快速上升期，李振國的這種工作狀態(tài)成了常態(tài)，他自稱每年平均要坐200趟航班飛往全球各地。這種工作節(jié)奏恐怕也只有工作狂能夠勝任。
不過，李振國要面對的挑戰(zhàn)要大得多。
彼時，多晶的根系深深扎根在這個星球上每一個會用到太陽能的角落。隆基想要成功，就必須不斷蠶食多晶地盤，取而代之，
泰州項目投產(chǎn)是一個分界點。這意味著，隆基“劍客團”在三年前埋下的單晶種子已經(jīng)發(fā)芽，長根，觸須正慢慢滲透到多晶的陣地中。
這場下游陣地爭奪戰(zhàn)始于2012年。這一年，歐美“反傾銷、反補貼”調(diào)查的戰(zhàn)火炙烤著中國光伏產(chǎn)業(yè)，讓這個新興產(chǎn)業(yè)的處境雪上加霜。
幸運的是，由于當年多晶產(chǎn)品統(tǒng)霸天下，因而單晶產(chǎn)品未被列入歐美“雙反”調(diào)查的范圍。
盡管如此，但隆基的單晶硅片也不好賣了，因為受“雙反”制裁的那些中國光伏公司自顧不暇，增量業(yè)務大受影響。
“到了2011年4月份，我們每個月只有尚德一家的訂單，從中感受到了危機。”在不久前的一次活動上，王英歌回憶說。
那時，李振國正在謀劃第二次IPO，他必須竭力解決“公司訂單過于依賴尚德”的關聯(lián)交易問題，否則這次上市可能重蹈覆轍。
所以，這位單晶狂人不得不露出尚不鋒利的獠牙，試圖去搶奪多晶硅片生產(chǎn)商的存量業(yè)務。他開始頻繁地去拜訪下游電池、組件生產(chǎn)商，試圖游說這些廠家改用單晶硅片。
這份拜訪名單幾乎囊括了所有下游公司的高層。每一次拜訪，他都會親自在黑板上充滿激情地寫寫畫畫，設身處地地為潛在客戶仔細算著未來的賬。
“我告訴他們未來兩三年，單晶硅片的度電成本將會快速下降，你們應該往單晶去轉。”李振國接受《中國企業(yè)家》雜志專訪時回憶說。
但讓這些在多晶領域早已有大筆投資的廠商改弦更張，其難度可想而知。李振國的游說最終以失敗告終。在眼前巨大的經(jīng)濟利益面前，從來少有人愿意為未來買單。
另一個原因是，當時光伏行業(yè)內(nèi)，單晶產(chǎn)品盡管光電轉化率高，但成本也更高，技術也不如多晶產(chǎn)品成熟，因而被看成是高端產(chǎn)品。
當年，哪怕是行業(yè)內(nèi)最權威的專家也不會相信，單晶電池和組件能夠在短時間內(nèi)將成本降低到足以與多晶匹敵。
但單晶有哪些優(yōu)勢和哪些缺陷，李振國心里最為明白
就優(yōu)勢而言，李振國認為，從2013年開始，隆基內(nèi)部經(jīng)過測算，單晶產(chǎn)品的度電成本優(yōu)勢開始趕上多凈。而就缺陷而言，盡管世面上單晶廠家不多，但每家公司都有自己的產(chǎn)品規(guī)格，缺乏行業(yè)統(tǒng)一標準。
為了解決這個不足，2013年9月，隆基、中環(huán)、晶龍、錦州陽光、卡姆丹克五家單晶生產(chǎn)企業(yè)的老板齊聚北京燕郊，抱團取暖。
“以前產(chǎn)品的規(guī)格太多，有15種之多，這次會議最簡單的想法就是，這5家企業(yè)必須統(tǒng)一標準。”王英歌說。
3個月后，上述五家單晶企業(yè)發(fā)布M1、M2規(guī)格單晶硅片，統(tǒng)一了單晶硅片尺寸，降低了標準不一帶來的運營復雜性和風險。
從2015年開始，M1、M2規(guī)格產(chǎn)品逐漸成為市場主流。
在經(jīng)歷過“閉門羹”后，李振國已經(jīng)意識到“求人不如求己”，要想市場上認可單晶硅片，必須先證明它的確能堪大任，進軍下游的時機已到。
2014年11月，在考察了多家企業(yè)之后，隆基股份收購了股權結構更加簡單的樂葉光伏。收購前，樂葉僅有200兆瓦的產(chǎn)能。
那些多晶廠商們或許還沒有意識到，它們親手“培植”起來一個強大的競爭對手。這位看上去有些憨厚的單晶堅守者將成為它們最強大的競爭對手。
收購樂葉是隆基短短21年發(fā)展史上的一個里程碑事件。
這次收購，讓李振國意外地窺見了一片隱秘的汪洋大海。接下來的數(shù)年時間內(nèi)，隆基將掀起單晶狂潮，席卷整個光伏市場。
在短期和長期面前，智者會選擇長期主義，“做時間的朋友”。對于這一點，李振國或許會有比旁人更多的感觸。
在絢麗多彩，同時又殘酷無比的角逐賽中，他和他的劍客團在孤寂中選擇了與時間為伍，并最終贏得了這場戰(zhàn)役。
能否從優(yōu)秀到卓越？
“無論最終結局有多么激動人心，從優(yōu)秀到卓越的轉變從來都不是一蹴而就的。”——吉姆·柯林斯，《從優(yōu)秀到卓越》
從2017年10月開始，李振國原本就緊湊的行程安排中多了一項，每個月都要前往清華大學經(jīng)管學院上課。
他參與的是清華經(jīng)管學院第五期企業(yè)家學者項目，全班共有48位同學，同學中不乏鼎鼎大名的優(yōu)秀企業(yè)當家人。
比如說，聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶、銀泰集團董事局主席沈國軍、李寧集團董事長兼CEO李寧、洪泰基金創(chuàng)始人盛希泰等。
與2017年約700億市值相比，李振國所執(zhí)掌的隆基股份市值在今年1月5日一度破4000億元，如今市值約為3200億元。
更令人吃驚的是，市值從1000億飆到4000億，隆基股份僅用了16個多月。
對一家僅有21年歷史的公司而言，隆基股份目前所取得的成就和地位堪稱優(yōu)秀。
對李振國來說，這次“求學”經(jīng)歷是一次思想的洗禮，讓他接觸到了光伏行業(yè)以外中國商業(yè)思維的最前沿陣地。
對行業(yè)而言，隆基的優(yōu)秀首先體現(xiàn)在技術創(chuàng)新上。這一點，在金剛線切割技術的突破上體現(xiàn)的淋漓盡致。
成功上市后不久，有了資本的助力，李振國和鐘寶申決定冒一次險，從成熟的砂漿切割技術轉向昂貴且不成熟的金剛線切割技術。
相比于砂漿切割技術，金剛線切割有三大關鍵優(yōu)勢：切割速度可以快3~5倍，提升了機器生產(chǎn)率超過3倍；不使用昂貴且難以處理的砂漿；單片耗材遠遠降低，可減少切割成本約0.10美元/片。
但金剛線切割技術當年掌握在少數(shù)日本廠商手中，起初并未應用于光伏行業(yè)。國內(nèi)金剛線的整個產(chǎn)業(yè)鏈，從金剛線到切割液、切割機均處于空白狀態(tài)。
由于產(chǎn)業(yè)鏈極其不完整，這導致金剛線切割的成本極高。作為董事長，鐘寶申下定決心做出了一項決策，允許切片廠按照每年虧損不超過4000萬元的標準推廣這項技術。
為此，采用金剛線技術切割的硅片，每片得承受0.6-07元的虧損。好在整個虧損周期比預想中要短，“真正虧損大概6個月”。
到了2014年3月15日，隆基啟動“9.15”計劃，即用18個月時間，到2015年9月15日，把所有切片機全部升級為金剛線切割機。
最終，憑借金剛線切割技術的突破，隆基打了一個漂亮的翻身仗。而這項技術也被推廣至全行業(yè)，為整個光伏產(chǎn)業(yè)所帶來的成本節(jié)約大概在300億元。
除了研發(fā)創(chuàng)新上，隆基身上具備優(yōu)秀公司的很多要素。例如，連續(xù)多年被權威第三方機構彭博新能源財經(jīng)發(fā)布評為財務健康指數(shù)第一名。
不過，就此斷定隆基已經(jīng)是一家卓越的公司恐怕還為時尚早。
美國暢銷書作家吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書的第一章即指出，“優(yōu)秀是卓越的大敵”。
他認為，一個公司從成功走向卓越并不需要一位高調(diào)的首席執(zhí)行官，最前沿的技術，創(chuàng)新的管理方法，甚至是完美無缺的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
“這些為數(shù)極少卻非常出色的公司都具有一個共同的文化特點：鼓勵自律的員工按照規(guī)定的方式思考和行動。”柯林斯在書中稱。
而根據(jù)普克定律，當一家公司的成長速度一直高于延攬人才的速度時，就不可能成為一家卓越的公司。
在清華經(jīng)管學院“求學”的這段經(jīng)歷或許會讓這位光伏“新教父”開始思索該如何帶領隆基股份從優(yōu)秀到卓越的管理學問題。
而從某種程度上來說，在通往卓越的路上，截至目前，隆基股份似乎又走得“太順了”。
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