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（1）先期投資初創(chuàng)企業(yè)，時機(jī)成熟予以收購。

縱觀高科技企業(yè)的收購策略，其收購目的大體可分為兩大類：一類是技術(shù)收購，即通過收購獲取目標(biāo)企業(yè)所擁有的技術(shù)；另一類是價值收購，即看好目標(biāo)企業(yè)或其所處行業(yè)，通過收購以獲得目標(biāo)企業(yè)的未來收益與增值。從谷歌公司的產(chǎn)品開發(fā)過程來看，其通常分為兩個維度展開：其一是依靠谷歌自己的內(nèi)部工程師團(tuán)隊進(jìn)行開發(fā)，其二則是尋找在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)方面符合谷歌戰(zhàn)略的對象企業(yè)，通過并購獲得開發(fā)團(tuán)隊或技術(shù)?？梢?，收購是谷歌公司強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)、進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的重要途徑。其在收購策略上更偏重于通過收購獲取其所感興趣的技術(shù)或團(tuán)隊。當(dāng)然，通過將這些技術(shù)及團(tuán)隊與自身業(yè)務(wù)相結(jié)合，同樣也具有提升企業(yè)服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng)造更大價值、提升利潤收入的效果。但實踐表明，谷歌公司更熱衷于對收購獲得的各類新技術(shù)進(jìn)行組合與實驗，而并不特別注重其商業(yè)價值和投入產(chǎn)出。

作為技術(shù)敏感型企業(yè)，谷歌公司始終對各類技術(shù)創(chuàng)新類創(chuàng)業(yè)企業(yè)保持高度關(guān)注。面對大量的潛在投資對象，谷歌首先會從技術(shù)和文化兩方面進(jìn)行篩選，之后則從財務(wù)層面研究實施并購的可行性等問題。在并購前，谷歌公司會根據(jù)需要通過專門的子公司事先進(jìn)行風(fēng)險投資。待到目標(biāo)公司基本成熟，符合谷歌公司的并購要求時，則正式啟動并購程序。以谷歌收購Makani Power為例：2013年5月，谷歌公司所屬Google X 實驗室收購了綠色能源公司Makani Power。該公司位于美國加利福尼亞州，主營業(yè)務(wù)是制造空中風(fēng)力渦輪發(fā)電設(shè)備。其發(fā)明的高空風(fēng)箏式發(fā)電機(jī)Airborne Wind Turbines (AWT)，當(dāng)風(fēng)速達(dá)到3.5米/秒時可經(jīng)由繩索牽引而放飛，通過渦輪將風(fēng)能轉(zhuǎn)換為電能，再經(jīng)由繩索傳導(dǎo)回地面基站。而在此項收購啟動前，谷歌公司于2006年向該公司投資了1000萬美元，2008年又投資了500萬美元。

之所以采取此種方式，一是能夠為目標(biāo)公司的技術(shù)研發(fā)提供資金支持及技術(shù)幫助；二是可以及時了解和掌握技術(shù)或團(tuán)隊的真實情況；三是能夠參與目標(biāo)公司管理，確保公司成功創(chuàng)業(yè)、健康成長。比如，Makani Power成立之初原計劃用風(fēng)箏式發(fā)電機(jī)來為船只提供動力，而谷歌公司的聯(lián)合創(chuàng)始人佩奇和瑟吉·布林（Sergey Brin）則說服他們轉(zhuǎn)而研究在高空飛行的風(fēng)力渦輪機(jī)。正是通過這樣一種安排，目標(biāo)公司得以按照谷歌所希望及要求的那樣發(fā)展，從而最大限度實現(xiàn)谷歌公司的投資初衷和并購目的。

（2）借道智能家居企業(yè)，提前布局家庭能源管理。

將大數(shù)據(jù)與智能設(shè)備相結(jié)合，以向用戶提供更智能、優(yōu)質(zhì)、貼身的服務(wù)，是包括谷歌公司在內(nèi)的科技企業(yè)的共同追求。以往，谷歌公司通過對用戶使用互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄、采集、分析，研究不同用戶的行為模式、購物習(xí)慣、關(guān)注熱點等，用于為其廣告客戶提供更加優(yōu)化的廣告投放策略?，F(xiàn)今，谷歌公司希望將這一優(yōu)勢從線上發(fā)展至線下，由互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向物聯(lián)網(wǎng)，通過智能設(shè)備實現(xiàn)“萬物互聯(lián)”，更為全面地獲取成千上萬用戶更為細(xì)致的行為數(shù)據(jù)，同時將之應(yīng)用于能源管理乃至智能家庭服務(wù)。2014年1月14日，谷歌公司宣布以高達(dá)32億美元的價格收購智能家居產(chǎn)品生產(chǎn)商N(yùn)est Labs。這是谷歌公司歷史上僅次于摩托羅拉移動的第二大并購案。前次收購標(biāo)志著谷歌首次接觸硬件生產(chǎn)領(lǐng)域，本次收購則為谷歌進(jìn)軍消費(fèi)類家電與互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)日益融合的新市場提供了全新的平臺。

Nest公司成立于2010年，其創(chuàng)辦人托尼·法代爾(Tony Fadell)是蘋果公司最著名的音樂播放產(chǎn)品iPod的主要開發(fā)者，被稱為“iPod之父”。法代爾于2001年加入蘋果公司，2008年離開，2010年5月成立智能家居公司Nest Labs。2011年，公司推出了首款產(chǎn)品Nest恒溫器Leaning Thermostat。這款產(chǎn)品具有數(shù)字感知能力和自我學(xué)習(xí)能力，帶有出色的用戶界面和大量的傳感器，支持Wi-Fi網(wǎng)絡(luò)連接，能夠了解用戶的使用習(xí)慣，因此被稱為“測溫版iPod”。2013年末，Nest公司又推出了一款名為Protect的煙霧探測報警器。該產(chǎn)品作為智能家居產(chǎn)品的一部分可連接Nest恒溫器，針對環(huán)境和用戶進(jìn)行智能調(diào)整，且用戶可由智能手機(jī)或者平板電腦進(jìn)行操控。憑借這些產(chǎn)品，Nest公司受到市場廣泛關(guān)注，目前已成為智能家居市場最大的品牌之一。


智能溫控裝置固然為Nest公司帶來了巨大的商業(yè)利潤。據(jù)初步統(tǒng)計，截至2013年底，該公司源自于該產(chǎn)品的營收已達(dá)2.75億美元。但該公司提供的另一項規(guī)模較小的業(yè)務(wù)卻正在為企業(yè)帶來更多的收入。截至2013年底，該公司已經(jīng)與近20家能源公用事業(yè)公司達(dá)成協(xié)議，這些公司按每年每個恒溫器30美元到50美元的標(biāo)準(zhǔn)向Nest支付費(fèi)用，以便管理Nest用戶的能源使用需求。由此，Nest成為了能源公用事業(yè)公司與用戶間的“中間人”。而這，也正是谷歌公司收購Nest公司的最大戰(zhàn)略意圖所在。

與其他領(lǐng)域一樣，谷歌公司在家庭能源管理行業(yè)也依循著先自主研發(fā)、后轉(zhuǎn)為并購成熟企業(yè)的路徑。早在2009年，谷歌公司就自行設(shè)計并推出了一款以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的能源管理工具——PowerMeter用電監(jiān)測軟件。該軟件通過與智能電表相結(jié)合，掌握家庭內(nèi)不同電器的能源消耗情況，從而協(xié)助用戶實現(xiàn)節(jié)能管理的目標(biāo)。但受多種因素制約，其發(fā)展規(guī)模未能達(dá)到谷歌預(yù)期水平，最終于2011年被放棄。而通過收購Nest公司，谷歌正探索能源管理市場的新途徑：由用戶自行管理其耗電量的模式，從理念到操作目前都不夠成熟與普及，而讓Nest公司這樣的第三方設(shè)備提供商來實現(xiàn)對家庭能源的智能監(jiān)控和自動調(diào)整，對用戶而言更具有吸引力，也更易于為市場所接受。

值得一提的是，谷歌公司同樣也是Nest公司在創(chuàng)業(yè)初期的重要風(fēng)險投資人之一。谷歌公司先投資、后并購的策略在此亦得到了貫徹與體現(xiàn)。