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我是英利足球隊(duì)的政委，他們踢輸踢贏我都請(qǐng)他們喝酒。我絕對(duì)不會(huì)像馬云一樣投資足球俱樂部，足球只是我的工具。

6月12日晚開幕戰(zhàn)那場(chǎng)球，如果公平地踢，巴西不會(huì)這么順。第一個(gè)烏龍球后，裁判就開始偏著吹了。否則對(duì)手再進(jìn)一個(gè)球，巴西就亂了陣腳。其實(shí)誰(shuí)輸誰(shuí)贏我并不太在意，如果淘汰賽，我希望盡量踢平，可以踢加時(shí)賽，這樣我的廣告就會(huì)放得多一點(diǎn)，世界杯上我最愛看的當(dāng)然是英利的廣告。

對(duì)于比賽結(jié)果，我們公司內(nèi)部會(huì)賭著玩，我經(jīng)常賭贏，每次十塊錢的。我贊助過保定當(dāng)?shù)氐臍埣踩诵W(xué)，和校領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)。今年歐冠半決賽時(shí)，德國(guó)拜仁慕尼黑對(duì)皇馬，我和學(xué)校的一個(gè)朋友賭著玩。他說拜仁會(huì)贏，我也贊助過拜仁，但我當(dāng)時(shí)就賭拜仁輸，結(jié)果我賭贏了。他給了我十塊錢，還寫了四個(gè)字給我：愿賭服輸。

世界杯來了，英利國(guó)外諸多分、子公司現(xiàn)在都說不到一塊去了，巴西分公司、智利、西班牙……每個(gè)國(guó)家的公司都說自己所在地的球隊(duì)能贏。其實(shí)這些年沒有哪一支球隊(duì)能蟬聯(lián)冠軍，冠軍當(dāng)久了也得解放思想。就像企業(yè)成員，如果總以巨星自居，時(shí)間長(zhǎng)了就少了爆發(fā)力和斗志（話音落處，衛(wèi)冕冠軍西班牙已慘敗出局）；另外，其他成員的配合也很重要，如果我們其他人總不給他“傳球”，他靠一己之力也不行。

企業(yè)和球隊(duì)一樣，都會(huì)經(jīng)歷不同的現(xiàn)場(chǎng)情況和各種起起伏伏。我們前幾年每年輕易就掙個(gè)二三十億，近幾年每年輕易就能賠個(gè)二三十億。原來硅料一噸四百多美金，現(xiàn)在降到二三十了；過去融資成本低，現(xiàn)在都被抽回了，現(xiàn)在能合作的基本都是小銀行，不僅成本高，還需抵押貸款；出口原來交貨拿現(xiàn)錢，現(xiàn)在呢，去年有客戶二三百天后才結(jié)款。

一個(gè)企業(yè)不管大小，品牌、質(zhì)量和創(chuàng)新、隊(duì)伍都得弄好帶好，其中隊(duì)伍是支撐?，F(xiàn)在很多人不注重帶隊(duì)伍，對(duì)于員工看得很淡，總是一副“你是打工的，我給你錢，你愿干就干，愿走就走”的態(tài)度。其實(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這樣的心態(tài)會(huì)帶來成本的增加。不僅如此，隊(duì)伍不穩(wěn)定，產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性也很難保證。

我們的品牌建設(shè)也做了10多年了。而技術(shù)進(jìn)步也不能松懈，技術(shù)進(jìn)步能帶來成本下降。我們的質(zhì)量問題集中爆發(fā)在2011年下半年到2013年上半年，這兩年的每周早餐會(huì)第一件事就是聽客戶投訴，我們拿塊大黑板寫出來好好分析?，F(xiàn)在兩三周都沒有一個(gè)投訴的，其實(shí)是怎么抓的問題。盡管客戶投訴的都是雞毛蒜皮的事，但再小也是問題，如電池板的玻璃沒擦干凈，外包裝的鋁塊有劃痕，或包裝箱里有廢塑料袋等等，規(guī)章制度中都有明確的禁止。可是，員工的很多下意識(shí)習(xí)慣性動(dòng)作會(huì)影響標(biāo)準(zhǔn)。比如我們幾年前有一個(gè)大客戶告訴我，他來驗(yàn)廠，看到操作工把喝水的杯子放在操作臺(tái)下，而不是后面的櫥柜上，這就說明我們?cè)诓僮鞯囊?guī)范性方面，還有提升空間。

梅西慶祝進(jìn)球的背景，是英利的英文廣告牌

在英利，各級(jí)管理層你都得會(huì)帶兵，不會(huì)帶兵不行，不會(huì)帶兵什么都干不了。2012年這個(gè)行業(yè)已經(jīng)很痛苦了，帶兵也有壓力，但我們絲毫看不出來。我照常每天晚上五點(diǎn)打球，沒事喝喝酒。我們組織得比較周密，教員工炒雞蛋，炒魚香肉絲等，開展廚藝大賽，員工天天練，一年安排得特別忙，這樣就沒有時(shí)間想行業(yè)亂象，沒有受行業(yè)亂象的干擾。2013年是最痛苦的時(shí)期，是較勁兒的時(shí)候，我們趁機(jī)開始進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，抓質(zhì)量，苦練內(nèi)功。

為什么世界杯有句話叫大熱必死，主要因?yàn)樾睦锊桓蓛簦摰臇|西要得太多了。如果企業(yè)老板一天兩天，一年兩年都要虛的，大家很快就學(xué)會(huì)了，隊(duì)伍沒人管了，什么事都會(huì)出來。像我們干企業(yè)將近三十年了，上坡下坡都有經(jīng)歷過，名利我們看得很淡了。

一個(gè)很好的CEO類似于一個(gè)教練，不能一意孤行。我干什么事，只要想干必須先“下毛毛雨”，和大家一起學(xué)習(xí)討論，大家伙都參與，各抒己見，平時(shí)各種座談會(huì)一年要搞上百場(chǎng)。偶爾也有分歧，比如贊助世界杯這件事，起初大家想不通，說英利怎么去和麥當(dāng)勞擺一起?？涩F(xiàn)在你看，光伏正在成為走進(jìn)千家萬戶的產(chǎn)品，成為消費(fèi)品。

有人說，用足球打個(gè)比方，中國(guó)的企業(yè)家都是長(zhǎng)于進(jìn)攻短于防御。這也是個(gè)現(xiàn)象，但現(xiàn)在必須如此。這跟我們國(guó)家目前遇到的問題一模一樣。你要想在二三十年走到一個(gè)臺(tái)階，就得前赴后繼、靠人海戰(zhàn)術(shù)往前沖，否則走不到下一個(gè)臺(tái)階，更無法和歐美抗衡。

比如我們光伏行業(yè)，是和歐美日本同一起點(diǎn)起步。歐美為什么對(duì)中國(guó)雙反，因?yàn)榇蠹叶贾拦夥a(chǎn)品可持續(xù)性強(qiáng)、空間無限大、對(duì)能源結(jié)構(gòu)調(diào)整推動(dòng)作用非常大，是一次新能源革命。能源結(jié)構(gòu)的改變，會(huì)給很多行業(yè)帶來顛覆性變化。比如局域網(wǎng)、分布式發(fā)電、物聯(lián)網(wǎng)、家電領(lǐng)域。

所以我們只能前赴后繼往前沖，必須作出犧牲。國(guó)家在這個(gè)時(shí)候放開民間資本，搞混合經(jīng)濟(jì)是對(duì)的。倆口袋都是你身上的，無非左右口袋的問題。很多領(lǐng)域民企干不過國(guó)企，十家競(jìng)爭(zhēng)哪怕死了九家，但也拉動(dòng)了別的企業(yè)，也通過建設(shè)、生產(chǎn)、競(jìng)爭(zhēng)幫助別人進(jìn)步了，肉爛在鍋里，這戰(zhàn)術(shù)多好??！現(xiàn)在絕不是審慎的時(shí)候。

對(duì)于球隊(duì)來說，進(jìn)攻防御一樣重要，各占一半，這其實(shí)是模塊化管理。現(xiàn)在很多球隊(duì)分不清，只想著進(jìn)攻，其實(shí)要讓每個(gè)位置發(fā)揮最大優(yōu)勢(shì)。企業(yè)也一樣，我們?cè)瓉硎强v向橫向都有單一公司，現(xiàn)在我們是一個(gè)完整產(chǎn)業(yè)鏈就是一個(gè)公司。業(yè)務(wù)板塊方面，現(xiàn)在的主業(yè)—光伏產(chǎn)品制造還是進(jìn)攻型，雖然不擴(kuò)產(chǎn)，但在想辦法兼并重組轉(zhuǎn)型，并緊跟國(guó)家大政策，同時(shí)往外走，在境外建廠，開展合資合作，這些戰(zhàn)術(shù)都是進(jìn)攻擴(kuò)張型的。農(nóng)業(yè)和物流服務(wù)業(yè)也都是進(jìn)攻擴(kuò)張型的。地產(chǎn)算是防御型的，今后弄點(diǎn)養(yǎng)老地產(chǎn)，基于員工需求，不求大發(fā)展。從部門結(jié)構(gòu)來看，結(jié)算中心屬于防御型的，而技術(shù)中心等部門正在大張旗鼓地和以色列、荷蘭、德國(guó)、美國(guó)進(jìn)行合作，也屬于進(jìn)攻型的部門。

英利贊助了兩次世界杯，兩次贊助世界杯的策略不同，相同的是主辦國(guó)都是我們的新市場(chǎng)。不同的是第一次我們就是亮亮相，讓世界聽個(gè)響。而這次巴西世界杯我們針對(duì)性非常強(qiáng)，不同球隊(duì)出來的時(shí)候我們的廣告會(huì)出現(xiàn)不同語(yǔ)言，并用“光伏入戶”概念對(duì)國(guó)內(nèi)民眾遠(yuǎn)程放射，因?yàn)楣夥a(chǎn)品本身就是一個(gè)很普通的電器產(chǎn)品，早晚會(huì)像消費(fèi)品一樣進(jìn)入市場(chǎng)。

中國(guó)的企業(yè)，如果還在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)折騰，意義不大。上屆世界杯，英利在線瀏覽達(dá)1.6億-1.8億人次，今年應(yīng)該超過10億人次。中國(guó)大型央企、民企等都該用各種營(yíng)銷手段，不僅是體育營(yíng)銷，在全球各地建立市場(chǎng)，融入全球，提升品牌，這也是提升中國(guó)軟實(shí)力的最佳時(shí)機(jī)。營(yíng)銷體系、品牌戰(zhàn)略也不能老用老方法，要持續(xù)且急不得。我們從2005年就在贊助一些體育賽事，2010年第一次贊助世界杯，到這次世界杯之間的4年，我們怕被大家忘了，就又贊助了拜仁。

比賽還在進(jìn)行，球員仍在奔跑，但心要靜，有靜然后才能動(dòng)。企業(yè)也一樣，我的心比較靜，該進(jìn)攻的時(shí)候也特別狠，該后撤時(shí)會(huì)一把撤到底。全球的價(jià)格戰(zhàn)是我挑起的，因此歐美日本，包括中國(guó)，有很多同行罵我。其實(shí)即便我不這么做，整個(gè)市場(chǎng)也會(huì)這么做，只是我做得狠一點(diǎn)而已。