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隨著過去幾年歐美對我國光伏產品頻頻發(fā)動“雙反”貿易戰(zhàn)，國內一些大型光伏廠商提早布局以作應對，包括在海外建立代工廠規(guī)避關稅，部分企業(yè)已形成一套較為完善的采銷模式。本期記者采訪的主人公張涵（化名）目前在印度工作，管理著某上市公司（以下簡稱“A公司”）在當?shù)氐膸讉€代工廠。

深諳工廠管理之道

進入光伏行業(yè)之前，張涵經(jīng)歷過工廠流程研發(fā)和質量管理方面的工作，儲備了相當?shù)慕?jīng)驗。2010年，30歲的張涵因為偶然的機會踏進光伏，主要從事組件廠評估工作，前前后后跑了不下十家大型的光伏廠商。此外，也會結合公司需要編寫光伏產品的質量標準。

張涵告訴記者，大公司一般而言管理規(guī)范，而小公司就類似小作坊式的管理。2011年之前，因為光伏產品量少，大多數(shù)客戶對產品質量要求并不高。2011年開始，不少其它行業(yè)的老板盯上光伏這塊“肥肉”并陸續(xù)涌入這個行業(yè)，導致光伏產品產量迅速擴大。加上歐美“雙反”政策的影響，客戶對產品質量的要求也越來越嚴格，從而也誕生了不少新的第三方質量檢測公司，比如CEA、Solarbuyer和STS等。張涵與其中的機構有過合作。

幾年過去，張涵發(fā)現(xiàn)當初自己編寫的組件質量標準仍被某些第三方質量檢測公司所沿用，張涵感慨自己的一些成果還是有價值的。

2013年下半年，張涵順利進入A公司，負責其在印度代工廠的管理。在諸多國內光伏企業(yè)中，他認為這家公司的執(zhí)行力較強，并且當時該公司剛好需要代工廠管理人才，雙方一拍即合。

張涵的工作包括包含統(tǒng)籌物料、生產過程和出貨的安排等。工作半年間，從一開始1家代工廠的管理到后來增至5家，挑戰(zhàn)和壓力劇增。張涵并無懼意，而是以沉著和積極的心態(tài)來“應戰(zhàn)”。管理能力突飛猛進的同時，關于工廠管理的學習和創(chuàng)新也在積淀。

張涵強調，工廠管理的關鍵要素除了公司的模式管理外，還需要重點關注4M1E--Man（人），Machine（機器），Material（物），Method（方法）和Environments（環(huán)境）的相互關系，這是提高生產效益的根本因素。

“特別是人，人的執(zhí)行力度最為重要。大多數(shù)公司的文件中對每項工作都有詳細的規(guī)定，但能完完全全一直按照規(guī)定執(zhí)行并非易事。有效管理好執(zhí)行力度，就可以有效生產出符合要求的產品。”

比如，針對印度人工作拖拉、效率較低的民族特性，張涵和其他管理者“需要不斷多次提醒，才能使其提高效率完成工作。”

光伏市場起伏不定，變化多端，極易受到歐美政策的影響。張涵與他的團隊也在根據(jù)市場的需要，“一步一步不斷細化各項管理工作。”

他說，不管是物料的質量和成本，還是產量的提升，都需要跟著市場變化的節(jié)奏協(xié)調管理。

物料方面，A公司在全球都有供應商提供資源，并且有研發(fā)團隊對物料的各項技術質量指標進行評估。“由于各國的產品技術質量標準有些差異，同一種物料，從不同國家采購，也會有一些技術質量上的差異，我們團隊會根據(jù)客戶的要求，投入對應質量標準的物料，以滿足各個國家客戶的需要。”張涵介紹說。

A公司一直以來都主打歐美光伏市場，張涵判斷后續(xù)歐美市場會有更多的需求，并且其它國家的組件需求量也陸續(xù)增加，“盡管這樣對我的管理工作將帶來很大的壓力，我相信在有效的協(xié)調和推動下，我們會在穩(wěn)中求質，穩(wěn)中求量。” 

吃不慣印度飯菜

盡管在印度半年的工作“比較順暢”，但初來咋到，這個生長在中國的南方人難免遭遇各種各樣的困難。張涵告訴記者，一開始，感覺印度人不大好相處，甚至略帶“敵意”，但“破冰”之后，雙方的溝通和工作開展順暢了許多。

好在，“針對技術進步和質量提高方面的建議，他們一般都比較認同。因為印度當前在光伏行業(yè)的技術水平較低。”

而在其他業(yè)務場合，為避免繁復的手續(xù)，有時需要施以“小費”才能提高相關工作人員的效率。

其實，最讓張涵不適應的莫過于印度的飯菜了。印度生活水平普遍較低，尤其是印度飲食文化和中國差別很大。對張涵來說，吃印度飯菜簡直是對味蕾的極大挑戰(zhàn)，“都過了半年了，還是吃不慣，一般是自己動手燒我們中國味兒的飯菜。”

張涵愛好吉他，出門在外常常隨身攜帶一把吉他。在印度自然不例外。閑余時分，輕輕撥動琴弦，異國他鄉(xiāng)的孤單和煩勞頓時煙霄云散。

經(jīng)歷過為某個技術方案的突破持續(xù)熬夜的奮進；經(jīng)歷過為能控制好產品質量走南闖北的艱辛；此時此刻正在體驗著背井離鄉(xiāng)的滋味……張涵的工作似乎總是充滿挑戰(zhàn)。以張涵不屈的性格和主觀能動的做派，相信他的收獲更是成幾何倍增長的。

他謙遜地表示，“這些經(jīng)歷給自己積累了寶貴的經(jīng)驗財富。但還需要不斷學習，才能穩(wěn)步成長。”

今年年初，A公司的CFO曾做過表態(tài)，“我們有完善的質量控制體系和銷售渠道，可以與OEM工廠形成戰(zhàn)略共贏的關系。這種關系可以使我們相互信任和注重長遠利益。“

這中間，自然離不開張涵和他的團隊的努力。張涵的下一步棋是繼續(xù)推動更規(guī)范化的代工廠管理工作。

盡管A公司并不看重國內市場，但張涵相信今后不無機會，因為前景廣闊。但在此之前，國內光伏行業(yè)還需走一段漫漫發(fā)展長路。

“目前國內的項目基本上是靠補貼才有的賺，但補貼不均，很難快速擴大市場。目前補貼的是發(fā)電系統(tǒng)部分，就是補貼終端客戶，終端客戶拿到補貼并不一定和前端材料加工商共享，前端材料加工的成本很難往下降。”

在張涵看來，目前光伏企業(yè)的重心在降本，而不是提高效率。“在較落后和發(fā)展中國家沒有大批量使用光伏產品前，產能是過剩的。如果不降低成本，企業(yè)的利潤依然不是很樂觀。除非突然有一天，發(fā)展中國家以及非洲的一些國家提倡大量使用光伏產品。這樣，需求會大大增加，產品之間的競爭也會加強，就要求我們多從提高效率方面考慮了。”