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編者按：前幾天朋友問我，當下光伏行業(yè)的熱點是什么?我斬釘截鐵地告訴他，分布式光伏是現(xiàn)階段業(yè)內(nèi)的最大熱點，甚至大量行業(yè)外人士都紛紛跑步進場，希望抓住分布式光伏產(chǎn)業(yè)爆發(fā)所帶來的機遇。

接著朋友又問，隨著分布式光伏市場的逐漸擴大，什么是業(yè)內(nèi)人士最感興趣的話題呢?我毫不猶豫地回答說，渠道問題應該會排在第一位。因為我們處在一個“渠道為王”的市場里，渠道問題和沖突就像是光伏企業(yè)難以擺脫的頑疾，面對如此繁多的渠道問題，企業(yè)管理層及營銷人員一般窮于應付。本文以Z公司為案例來探討分布式光伏廠商所面臨的渠道沖突，以及相應的管理方案，期望給業(yè)內(nèi)帶來借鑒。

Z公司面臨的渠道沖突

Z公司是一家頗具實力的光伏廠商，專業(yè)從事晶體硅太陽電池、組件、光伏發(fā)電系統(tǒng)的研發(fā)、制造與銷售，近幾年專注于民用光伏發(fā)電領域，并創(chuàng)建了相應的分布式光伏品牌。起初，Z公司在對分布式光伏業(yè)務進行招商的時候，并沒有對分銷商資質(zhì)設定嚴苛的標準，導致招募來的分銷商層次參差不齊，他們大多數(shù)是從個體戶發(fā)展起來的中小型民營企業(yè)，與Z公司現(xiàn)階段所要求的分銷商資質(zhì)相差甚遠，有的還缺乏充足的運營資金、合格的專業(yè)技術(shù)人才和銷售人員。但受許多客觀因素限制，該公司在進入市場初期，市場營銷的工作重心都圍繞著如何擴大盈利和市場份額，不得不暫時選擇資質(zhì)稍差，但是渠道網(wǎng)絡尚可的中間商，加之廠商辦事處的相關(guān)管理人員缺乏，造成了Z公司對渠道管理效率低下，隨著市場競爭的加劇，渠道中的矛盾和沖突逐漸頻繁，已經(jīng)影響到業(yè)務的正常運轉(zhuǎn)。這些沖突主要包括：

責任沖突

在Z公司有一些資質(zhì)較老的分銷商，當他們發(fā)展到一定規(guī)模后，其經(jīng)營心態(tài)往往會發(fā)生轉(zhuǎn)變，他們不愿意傾注全部時間和精力去銷售Z公司的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而主推一些利潤更高和市場需求更高的新產(chǎn)品，出現(xiàn)“代而不理”的景象，并且實力強大的分銷商也沒有時刻與廠商分享市場信息，市場進展情況反饋緩慢;那些愿意大力銷售Z公司產(chǎn)品的分銷商則實力有限，難以達廠家的期望值，處于有一單做一單的情況。而Z公司作為廠商，有時候銷售和售后支持不到位，品牌推廣力度有限，又缺乏對分銷商在運作上的指導，影響到客戶對供貨商及整個渠道的信任。這樣不明確的責任分工很難不影響到雙方之間的合作，引發(fā)沖突。

價格沖突

分布式光伏產(chǎn)業(yè)內(nèi)殘酷的競爭使得市場重心逐漸傾向于消費者，為了獲得更多顧客，分銷商在銷售產(chǎn)品時必須提供給顧客比較之后認為的合理價格。由于品牌、生產(chǎn)工藝、原材料采購等多方因素的制約，Z公司的產(chǎn)品價格政策是有底線的，而分銷商總是誘導廠商盡可能的讓利來保證自己的利潤，并且在銷售過程中經(jīng)常擾亂廠商制訂的價格秩序，不嚴格執(zhí)行廠商制訂的價格策略。而Z公司在制定產(chǎn)品價格和利潤指標時為保證自己利益，并沒有充分考慮到與戰(zhàn)略合作伙伴的長期共贏，其價格政策也難以博得分銷商的認同。因此，Z公司與分銷商之間往往由于各自的利益出發(fā)點和銷售目標不一致而導致價格沖突。

服務沖突

對于分布式光伏產(chǎn)品的零售終端來說，最要緊的工作就是保障交貨周期，及時而迅速的交付產(chǎn)品是贏得客戶信任及搶占市場的重要保證。而Z公司有的分銷商卻不肯提前投入資金進行備貨，有時因節(jié)假日或因天氣突變引起的交貨周期延遲，而無法履行對終端客戶的承諾，造成商機喪失。在倉儲物流服務上面，Z公司希望分銷商對產(chǎn)品做一定量的庫存準備;而分銷商則希望Z公司在辦事處設立足夠大的倉庫，隨時保證庫存供應，目的是降低自身的庫存成本。廠商和分銷商永遠都從自身利益出發(fā)去思考問題，各自希望采用不同的交易方式，從而引發(fā)矛盾。

渠道沖突的管理方案

廠商和分銷商剛開始合作時就好比熱戀中的情侶，眼里面只有對方的優(yōu)點——產(chǎn)品及網(wǎng)絡，市場情況好，產(chǎn)品銷售就暢通，彼此都有利可圖;市場競爭激烈，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷、利潤降低，雙方關(guān)系開始緊張，長此以往矛盾加深，沖突在所難免。問題出現(xiàn)了，雙方必須積極解決，不能放之任之。如果沖突激化到不可收拾的地步，對雙方都會造成不可挽回的損失。

通過對Z光伏公司和分銷商之間沖突分析，我們可以得到如下重要結(jié)論：1)廠商和分銷商的發(fā)展永遠是不斷變化的。Z公司和分銷商的關(guān)系也經(jīng)歷了由親密無間到出現(xiàn)摩擦、矛盾逐漸激化、爆發(fā)沖突，甚至發(fā)展到?jīng)Q裂，再重新尋找合作伙伴等。這些都體現(xiàn)了廠、商關(guān)系的動態(tài)性變化;2)廠商和分銷商的主要矛盾表現(xiàn)在爭奪渠道控制權(quán)上，本質(zhì)上仍是為了自己獲得更多利益而進行的較量;3)廠、商之間的關(guān)系還受到市場環(huán)境的影響。市場大環(huán)境發(fā)生改變，廠商和分銷商營銷戰(zhàn)略調(diào)整，都會對渠道成員的要求發(fā)生變化，必然會影響到雙方關(guān)系一一廠商發(fā)展了，想尋找更有實力的合作伙伴，分銷商強大了，想經(jīng)營利潤更大、更優(yōu)秀的產(chǎn)品;4)要實現(xiàn)廠商與分銷商的長期戰(zhàn)略合作，必須維持好上下游關(guān)系，雙方的價值觀、經(jīng)營理念等達成一致，實現(xiàn)共贏;5)當廠商和分銷商之間出現(xiàn)摩擦，一定要及時溝通，求同存異，多從自身尋找問題根源進行解決。

我們必須要充分了解廠、商關(guān)系是一種相互依存、相互斗爭，不斷的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的動態(tài)關(guān)系。解決廠、商矛盾不能簡單的隨意模仿，必須尋找病因?qū)ΠY下藥，根據(jù)特定的渠道關(guān)系具體問題具體解決。

Z公司對分銷商的控制策略

其實，每個渠道內(nèi)成員都是獨立的經(jīng)濟個體，都有著自己的小算盤。為防止分銷商只注重自己的利益而不顧及渠道的整體利益，背離共同盈利的初衷，引發(fā)渠道沖突，廠商必須對分銷商進行有效的渠道管理。

像Z公司這樣有一定實力的光伏廠商，有時候也會變成相對弱勢的一方，即使營銷渠道都是由該公司自己來設計，但其營銷功能和市場主導力量更多的分配在整個渠道系統(tǒng)中，Z公司要達到自己的預期目標，必須加強對渠道成員的影響與控制：

1)避免對分銷商過于依賴，必須平衡渠道力量，保持一定數(shù)量的分銷商;避免形成渠道成員中一家獨大的現(xiàn)象。當渠道中某分銷商力量過大時，適當調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)或政策力度，如增加分銷商數(shù)量或加大對一部分小渠道成員的支持力度，從而達到平衡力量目的，避免過于依賴某些大的分銷商;

2)必須主導一些關(guān)鍵的營銷環(huán)節(jié)，如定價、折扣、重要終端的把控等，Z光伏公司的銷售人員有必要親自到終端去了解市場，接觸促銷員及消費者，并直接參與重要終端的促銷活動，及時與分銷商溝通。這種做法可能暫時降低渠道整體的效率，但有利于控制分銷商及了解市場一線的動態(tài)。

3)給分銷商比較理想的利潤空間及激勵措施，可以使分銷商按照廠商的既定目標合作，這種策略可以說是最有效的控制手段。廠商應該在出廠價和終端零售價之間留出一定的空間;在促銷及品牌推廣上，廠商需要給到經(jīng)銷商一定的人力支持;對于業(yè)績好、完成年終任務的分銷商，廠商應給予返利、淡季打款獎勵等;除了這些金錢方面的，廠商還可以在售后服務支持，幫助其降低物流成本等方面為分銷商考慮。在這些利益驅(qū)使下，分銷商便不會輕易背叛廠商，但分銷商有時也會經(jīng)受其它廠家的利益誘惑，因此Z公司還必須經(jīng)常調(diào)整自己的激勵措施來控制分銷商。

4)利用自己長期的發(fā)展愿景影響分銷商。每一家光伏企業(yè)都有自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，盡管很多加盟Z公司的分銷商成立時間不長，但他們也關(guān)注廠商的信譽和經(jīng)營理念，分銷商都愿意跟有長遠發(fā)展目光和美好愿景的企業(yè)合作。所以，Z光伏公司在培養(yǎng)分銷商時就應強調(diào)公司的經(jīng)營理念，使分銷商充分認識到企業(yè)是有相當?shù)慕?jīng)濟實力和長遠發(fā)展目標的，讓他們產(chǎn)生對未來合作的期許，并相信不久的將來便能夠?qū)崿F(xiàn)共贏的目標。這樣一來，分銷商就會表現(xiàn)出足夠的忠誠度，從而利于Z公司對渠道的控制。

5)Z光伏公司應從日常管理、開拓市場、產(chǎn)品技術(shù)等方面對分銷商的工作人員進行培訓指導，并最好能建立起師生關(guān)系，給他們一個專業(yè)的形象，利用管理能力和專業(yè)技術(shù)來進一步控制分銷商，形成更加緊密的合作關(guān)系。

6)采取淘汰措施刺激渠道成員，使渠道成員產(chǎn)生壓力。Z光伏公司應根據(jù)分銷商的綜合實力及合作態(tài)度等對其進行評估，目的是讓渠道更加穩(wěn)定，具體做法是：對于優(yōu)秀的分銷商增加獎勵力度;對于阻礙渠道發(fā)展的分銷商，在溝通無效的情況下實行淘汰制。這樣可以使分銷商加強與廠商的配合，廠商則通過分銷商之間的競爭加強了對渠道的控制。

Z光伏公司借由這些對分銷商的影響和控制策略，能有效地刺激渠道成員，達到了對渠道成員的有效控制，這樣一來，Z公司在解決渠道沖突時便可以游刃有余、應付自如。

解決廠、商沖突的具體措施

光伏企業(yè)的管理者需要清楚一點，渠道沖突不都是惡性的，還有一些是良性的;有些沖突可以避免，有些則很難避免。渠道沖突管理的目標不是規(guī)避所有的沖突，而是要控制惡性沖突的發(fā)生，充分利用良性沖突，化壓力為動力，促進渠道的發(fā)展。

解決廠、商之間渠道沖突，必須秉持長久合作、互相信任的原則，實施風險共擔、利益共享的經(jīng)營理念，建立廠、商價值一體化的渠道管理體系。渠道的管理也應以渠道成員能力互補為前提，建設渠道合作伙伴關(guān)系，達到雙贏效果。廠商是主導渠道的核心，解決措施還是要從廠商做起，雙方共同執(zhí)行的過程。具體來講，Z光伏公司應從以下措施來解決渠道中的沖突，以達到渠道暢通、化解矛盾的效果：

1)打造一個由光伏廠商和分銷商共同組成的利益一體化的渠道管理體系。Z光伏公司在制訂戰(zhàn)略時，往往將渠道當作企業(yè)的外部資源，當成產(chǎn)品營銷的外界因素，不收納于自己的營銷戰(zhàn)略中。Z公司這種輕視渠道、忽略企業(yè)自己應有的責任，造成渠道成員與廠商利益不一致，使廠商與渠道成員間矛盾激化。要知道，渠道成員不是一顆棋子，光伏廠商作為渠道戰(zhàn)略的制訂者應該將渠道成員的戰(zhàn)略與自身的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，才能做到合拍。只有利益一體化才能解決渠道的垂直沖突，廠、商雙方的地位才能得以平等，追求利益最大化應該成為廠商與分銷商的共同目標。

2)在多級渠道結(jié)構(gòu)中，實行級差價格體系。廠商可以在銷售網(wǎng)絡內(nèi)部構(gòu)建級差利潤分配結(jié)構(gòu)，使每一層級的分銷商都能取得相應的利潤。具體來講，Z公司的分布式光伏產(chǎn)品應制定包括總經(jīng)銷價、出廠價、批發(fā)價及零售價等綜合價格體系。

3)Z光伏公司在制訂營銷策略時，必須深入了解市場，全面地考慮價格、渠道、消費者等市場因素。如果背離渠道，與市場脫節(jié)，分銷商在執(zhí)行中便會根據(jù)實際情況被迫調(diào)整，而調(diào)整的過程會與廠商策略不一致，導致渠道垂直沖突，也由此形成分銷商和廠商的對立。

4)渠道成員在特定的時期互換工作人員，也是解決渠道沖突的方法之一。廠商和分銷商通過互換人員，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市場經(jīng)歷，深入體會彼此的困難。在發(fā)生渠道沖突時渠道成員都能從對方的角度考慮，從而可大大緩解雙方矛盾。

5)Z光伏公司在進行渠道成員的選擇時，不能僅以資金實力、網(wǎng)絡覆蓋率為主要考察對象，更應該注重分銷商的經(jīng)營理念、信譽、價值觀等指標，使之與企業(yè)的價值觀一致，這樣更容易統(tǒng)一思路，形成統(tǒng)一的價值鏈。

6)我們生活在一個信息互通共贏的時代，渠道成員間的溝通不能僅局限于廠商向分銷商傳達新的銷售政策、價格體系或營銷思路，也不單指分銷商向廠商的市場信息反饋，還應包括資源的共享：①廠商研發(fā)新品時可以征求分銷商的意見，對于消費者的需求分銷商比廠商更有發(fā)言權(quán);②廠商的生產(chǎn)能力、熱銷品的庫存情況、銷售旺季的到貨周期等，這些信息都應毫無保留地告知當?shù)胤咒N商;③廠商應該積極地、及時地獲取分銷商的庫存信息，指導他們合理存貨，不要一味讓分銷商備貨，造成庫存和資金壓力，對于分銷商的滯銷產(chǎn)品應給予促銷指導;④廠、商共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動等。

總之，解決渠道沖突的措施并不限于上文所述，還有很多其它的有效方式等待Z公司和其它光伏廠商不斷地進行探索實踐。值得注意的一點是，市場是變化莫測的，任何措施都不是萬能的、一成不變的，廣大光伏廠商要不斷完善自身的營銷渠道來適應市場的快速變化，只有這樣，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

原標題：一位光伏學者對于分布式光伏廠商的渠道管理的思考