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　　聽(tīng)起來(lái)有些難以置信：幾攤鳥(niǎo)糞就可能削弱大型光伏發(fā)電站的發(fā)電能力。為解決這個(gè)難題，上海的一家創(chuàng)業(yè)公司“康威特吉”拿出了絕招，并在幾周前被世界自然基金會(huì)（WWF）評(píng)為年度中國(guó)最具潛力可再生能源技術(shù)。WWF認(rèn)為，如果市場(chǎng)表現(xiàn)符合預(yù)期，10年后該技術(shù)每年可減排二氧化碳2305萬(wàn)噸。

　　WWF項(xiàng)目代表劉穎說(shuō)，今年脫穎而出的共有5項(xiàng)技術(shù)，全都來(lái)自中小企業(yè)，總的碳減排潛力超過(guò)1.2億噸。但同時(shí)，中小公司仍面臨一系列障礙，令人目眩的減排預(yù)言能否兌現(xiàn)存在諸多不確定性。

　　從這個(gè)意義上說(shuō)，康威特吉可以作為觀察清潔技術(shù)領(lǐng)域中小企業(yè)的切入點(diǎn)。在生態(tài)文明建設(shè)中，它們無(wú)疑正扮演著越來(lái)越重要的角色。

　　削弱木桶效應(yīng)

　　只用一句話，康威特吉CEO劉慶國(guó)就讓記者聽(tīng)懂了光伏電站的困境：“這是‘一顆老鼠屎弄壞一鍋湯’的高科技版。”

　　光伏電池天性怕陰影，哪怕只有很小一部分被遮擋，能量輸出就會(huì)迅速衰減。更要命的是，為了發(fā)電，電站會(huì)將幾十顆電池串聯(lián)在一起，但這個(gè)“電池陣”存在“木桶效應(yīng)”——所有電池的發(fā)電表現(xiàn)會(huì)向能力最低的那塊看齊。

　　鳥(niǎo)糞、落葉、雜草、烏云，能在光伏電站這個(gè)“木桶”上制造“發(fā)電短板”的名單有一長(zhǎng)列。作為應(yīng)對(duì)，康威特吉研發(fā)了一種智能優(yōu)化器，它能協(xié)調(diào)每塊光伏組件的輸出功率，削弱木桶效應(yīng)。

　　劉穎說(shuō)，全球只有3家企業(yè)掌握優(yōu)化器技術(shù)，康威特吉是唯一的中國(guó)公司。

　　去年，康威特吉得到了一個(gè)證明自己的絕佳機(jī)會(huì)：從7月起，國(guó)內(nèi)一家大型光伏電站同意讓它對(duì)數(shù)千片電池進(jìn)行優(yōu)化。經(jīng)過(guò)5個(gè)月的測(cè)試，全球頂級(jí)認(rèn)證機(jī)構(gòu)“萊茵TUV”出具報(bào)告表示，光伏優(yōu)化器能讓電站多發(fā)8.76%的電。而劉慶國(guó)說(shuō)，優(yōu)化器只會(huì)讓電站增加3%的成本。

　　目前全球研發(fā)者每年大約只能將光伏電池的效率提升零點(diǎn)幾個(gè)百分點(diǎn)；與之相比，8.76%的意義可想而知。

　　小機(jī)會(huì)正變大

　　劉慶國(guó)，36歲，江蘇人，加州大學(xué)伯克利分校博士。創(chuàng)業(yè)前，他在一家跨國(guó)芯片公司任高級(jí)研發(fā)經(jīng)理，生活極為愜意，但有時(shí)覺(jué)得“缺一點(diǎn)挑戰(zhàn)性”。

　　國(guó)內(nèi)光伏產(chǎn)業(yè)這些年大起大落，充斥著浮躁與價(jià)格戰(zhàn)。2013年，形勢(shì)相對(duì)穩(wěn)定下來(lái)，為挽救光伏制造業(yè)，中國(guó)大舉啟動(dòng)內(nèi)需，計(jì)劃3年內(nèi)在全國(guó)新增3500萬(wàn)千瓦的光伏發(fā)電裝機(jī)量，相當(dāng)于一個(gè)半三峽。

　　劉慶國(guó)意識(shí)到，這輪“光伏小陽(yáng)春”或許意味著不一樣的機(jī)遇。他說(shuō)，光伏行業(yè)的大機(jī)會(huì)在變??；但小機(jī)會(huì)卻在變大，如何靠管理挖潛、扎扎實(shí)實(shí)地多發(fā)一點(diǎn)電，是越來(lái)越多人的共識(shí)。因此，有助于“精耕細(xì)作每一縷陽(yáng)光”的優(yōu)化器，就有了堅(jiān)強(qiáng)的成功基礎(chǔ)。

　　一技傍身，天時(shí)地利，但康威特吉仍難言成功。無(wú)論從技術(shù)還是品牌角度看，它都是業(yè)內(nèi)新面孔，必須花大力氣爭(zhēng)取市場(chǎng)接受度。而且，光伏市場(chǎng)長(zhǎng)期供過(guò)于求，讓買(mǎi)家習(xí)慣了緩慢、拖延的付款節(jié)奏，這又給融資能力有限的初創(chuàng)公司增添了很大的資金壓力。

　　實(shí)際上，劉慶國(guó)并非康威特吉?jiǎng)?chuàng)始人。原創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善被撤，投資人邀劉慶國(guó)出山接盤(pán)，承諾給他與創(chuàng)始人一樣的股份。經(jīng)過(guò)再三權(quán)衡，劉慶國(guó)接受了。這是康威特吉的一次涅槃。劉慶國(guó)到任后，立即著手變革，他為公司設(shè)定了新戰(zhàn)略方向，并裁員70%。

　　雖然劉慶國(guó)在WWF的肯定中收獲了自信，但他還必須在資金壓力與客戶拓展間找到平衡；在技術(shù)上，他也要持續(xù)沖刺，讓優(yōu)化器的性能提升快過(guò)電池的價(jià)格跌勢(shì)，否則就會(huì)因此而失去性價(jià)比。