亞當(dāng)·斯密在《國富論》中指出：“社會分工的廣度依存于市場的擴大，進而市場的擴大又以運輸為中心的物流活動所支撐。”伴隨著全球B2B行業(yè)交易規(guī)模快速增長，以物流為基礎(chǔ)的交付能力建設(shè)，成為企業(yè)間在經(jīng)濟回穩(wěn)和運營效率提升上，保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素，更是優(yōu)化客戶體驗的重要一環(huán)。本刊專訪隆基綠能中國地區(qū)部交付管理部負責(zé)人趙昌松，詳解隆基如何通過系統(tǒng)保供的精益化變革，打通“最后一公里”交付的任督二脈。
隆基交付人員配合客戶進行戶外夜間EL到貨檢測
Q：從簽單到了交付這個環(huán)節(jié)，隆基如何實現(xiàn)“以客戶為中心”？
趙昌松：交付過程中客戶最關(guān)注的，第一，匹配項目現(xiàn)場建設(shè)進度的供貨節(jié)奏；第二，約定供貨是否如期送達現(xiàn)場；第三，交付現(xiàn)場調(diào)度、安裝及其他專業(yè)問題的快速響應(yīng)。近年來，隆基通過組織變革“擊穿”內(nèi)部資源與信息的流通性，形成聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)最小單元，其目的就是前置洞察客戶需求，呼喚與組織力量，實現(xiàn)快速響應(yīng)。
以客戶為中心，協(xié)同客戶關(guān)系、產(chǎn)品與解決方案、交付與服務(wù)、甚至商務(wù)合同、融資回款等部門，日臻成熟的“鐵三角”模式對客戶的服務(wù)不再是單純供貨，而是深入產(chǎn)品、解決方案、聯(lián)合開發(fā)的立體聯(lián)動。同時，隆基與客戶內(nèi)部職能的點對點專業(yè)對話，確保項目整體高效、專業(yè)穩(wěn)定地推進。
從簽單到交付環(huán)節(jié)后，項目交付經(jīng)理要依據(jù)客戶整體施工進度從計劃側(cè)把控科學(xué)排產(chǎn)。目前，隆基以D+3保供模式進行排產(chǎn)，每日跟進物流現(xiàn)況，提前3天規(guī)劃物流資源和卸貨載具并與客戶保持現(xiàn)場信息拉通，確保運輸當(dāng)天到車率90%以上，現(xiàn)場卸具、堆場工作就緒。
Q：內(nèi)部形成最小的作戰(zhàn)單元就能確?？蛻舻墓┴浶枨髥幔?/strong>
趙昌松：內(nèi)部的組織變革是保供服務(wù)的有利支撐，但客戶側(cè)、現(xiàn)場側(cè)會有很多突發(fā)的狀況，尤其在近年疫情與供應(yīng)鏈波動交織的復(fù)雜環(huán)境下，交付成了行業(yè)生態(tài)的“集體困境”。隆基交付管理的承諾是：即使貨量貨源緊缺，在合理排期下也絕不讓客戶“窩工”。
2022年，雖然前期去現(xiàn)場摸清了中國華電某項目的施工計劃，已如約交付300兆瓦，但由于客戶630并網(wǎng)的需求前置，僅留給隆基兩個多月的時間臨時再調(diào)度300兆瓦到貨，交付項目經(jīng)理的作用就顯現(xiàn)出來了，緊急排產(chǎn)調(diào)動內(nèi)部資源兌現(xiàn)對客戶的承諾。
也是去年，在中國華能某灘涂漁光互補光伏電站項目建設(shè)中，彼時硅料價格持續(xù)大幅上漲，下游組件企業(yè)普遍吃緊，各地保供需求壓力暴增，隆基依然秉持契約守信，為客戶實現(xiàn)全容量并網(wǎng)如期交付。華潤某項目地處南方某城市，在疫情受困與供應(yīng)鏈價格連漲的壓力下，又承載了極端天氣拉閘限電的重重困難，隆基依然要確保這些突發(fā)狀況下兌現(xiàn)承諾，這也是履約交付的最大挑戰(zhàn)。
Q：面對這些“不可抗力”，除了依賴于企業(yè)內(nèi)部強大的資源調(diào)配能力，是否有其他可前置優(yōu)化的舉措？
趙昌松：2022年底隆基組件產(chǎn)能已達85GW，產(chǎn)能充足的強力支持下，隆基率先在行業(yè)內(nèi)嘗試和探索打通“最后一公里”交付，解決B2B領(lǐng)域客戶的普遍痛點。依托先進的數(shù)字化技術(shù)、甄選具有多年伙伴關(guān)系的三方物流體系、集成優(yōu)質(zhì)的倉配網(wǎng)絡(luò)之外，近年來隆基采用公（公路運輸）鐵（鐵路運輸）聯(lián)運，較公路運輸鐵運每天能多十幾兆瓦，但其間隆基需要增加包裝加固費用從而減少外包裝破損率；其次，隆基還會對距離組件生產(chǎn)基地較近的項目采用專項車隊模式發(fā)運，減少市面零散物流資源的不可控性；再次，距離生產(chǎn)基地較遠的項目地，通過科學(xué)規(guī)劃就近設(shè)立前置倉，滿足客戶即時需求及時響應(yīng)。
供應(yīng)鏈流程的每一步都至關(guān)重要，但“最后一公里”是對客戶體驗產(chǎn)生最大影響的環(huán)節(jié)，通常也是運輸過程中最昂貴和最耗時的部分，為了“離客戶足夠近”所衍生的成本壓力與企業(yè)盈收的平衡點，整個交付團隊仍在不斷求索的過程中。
Q：剛才您提到不斷優(yōu)化的服務(wù)體系都是為了“走近客戶”，是否遇到過產(chǎn)品交付之后被退回的情況？
趙昌松：這個問題在隆基是不會發(fā)生的。首先，隆基率先在行業(yè)內(nèi)提出高于行業(yè)標準的產(chǎn)品生命周期標準，使產(chǎn)品在客戶口碑中樹立起“極致可靠”的典范；其次，在自身高質(zhì)量要求的產(chǎn)品標準下，也愿意通過監(jiān)造進場，接受能源央企客戶“產(chǎn)品可靠”的試煉，因為這些客戶承載的能源安全重任關(guān)乎國運民生，相應(yīng)的監(jiān)造標準就會更嚴苛。去年年初，三峽集團某項目為確保加急排產(chǎn)的產(chǎn)品也能符合其內(nèi)部驗收標準，隆基協(xié)助客戶監(jiān)造進場，最終達到客戶預(yù)期滿意驗收。為確保產(chǎn)品質(zhì)量，在制造過程中嚴控質(zhì)量的同時也會增加投料，即使出現(xiàn)部分產(chǎn)品不符合隆基標準，也可及時返工生產(chǎn)，整體將產(chǎn)品不合格率嚴控在0.2%以下。
項目現(xiàn)場，隆基交付人員與物流溝通協(xié)調(diào)
Q：為打通“最后一公里”做出這么多努力，客戶是否獲得了真正的交付安全感呢？
趙昌松：我沒有辦法一概而論，我講一個同事的故事吧。中國華電120兆瓦某項目地處氣候環(huán)境惡劣的高海拔地區(qū)，交付經(jīng)理陳修遠抵達現(xiàn)場調(diào)研后發(fā)現(xiàn)進場路況不佳、堆場設(shè)置不合理，卸貨能力不足導(dǎo)致的押車問題，主動請纓在項目地與現(xiàn)場工人同吃同住持續(xù)奮戰(zhàn)三周，聯(lián)合業(yè)主、項目EPC方重新梳理收貨流程、科學(xué)劃分新的卸貨堆場、詳細落實各接口責(zé)任人，甘當(dāng)項目交付的“清道夫”。
在保證卸貨吊車資源后，基于資源到位情況，指揮后方精準、連續(xù)、高效大規(guī)模發(fā)運，但現(xiàn)場還是出現(xiàn)了意料之外的物流阻工沖突，為趕在極端天氣導(dǎo)致的道路大規(guī)模封閉開始前確保如期交付，修遠再次挺身而出，不卑不亢有理有據(jù)協(xié)調(diào)各種資源解決糾紛，最多一天在施工現(xiàn)場來回步行15公里，在各個堆場協(xié)調(diào)卸貨事宜，協(xié)調(diào)緊急卸貨23車，為最大限度地解決押車問題連夜協(xié)調(diào)客戶資源連夜加班，在工地指揮協(xié)調(diào)卸貨至凌晨1點。
高海拔地區(qū)項目現(xiàn)場，隆基交付人員與工人同吃同住
就在交付的關(guān)鍵時刻，當(dāng)時發(fā)生物流阻工沖突的司機發(fā)生嚴重高反，恰恰又是修遠協(xié)調(diào)外部車輛資源護送到醫(yī)院陪同就醫(yī)，而他自己在這三個月中無數(shù)次克服著高反、缺氧、極寒的困難。正是他尊重、真誠對待隆基的現(xiàn)場同事、項目地工作人員、還有曾經(jīng)發(fā)生過沖突的物流司機，大家看在眼里暖在心中，都自動加入項目交付的“清道夫”行列中，保障了該地區(qū)十四五期間重大保供項目的工程進度。在項目地工作結(jié)束后，修遠就乘坐硬座42小時后返崗工作，奔赴下一站山河。
結(jié)語
馬拉松受歡迎的秘密在于“困難”和“過于困難”之間的平衡，隆基嘗試打通“最后一公里”交付的努力似乎正是在兩難中尋求破局，道阻且長的勇敢者探索，言語之間透露出的誠懇與務(wù)實又給予客戶足夠的“安全感”。采訪的最后，趙昌松補充道：“即便供貨結(jié)束，交付經(jīng)理還會組織定期回訪客戶，基于客戶遇到的問題和訴求，完善體系化流程制度，對客戶的反饋形成閉環(huán)。”
原標題：打通“最后一公里”交付的任督二脈 ——專訪隆基綠能中國地區(qū)部交付管理部負責(zé)人趙昌松
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