當業(yè)內(nèi)巨頭主導了技術(shù)路線，占據(jù)了市場份額的主流，后來者如何完成逆襲？
他說，“我們?nèi)缓匣锶硕际翘m州大學物理系畢業(yè)，判斷事物總是習慣性去找其本質(zhì)，第一性原理就是支撐我們做出堅毅經(jīng)營決策的常識。”
如何判斷一個行業(yè)的趨勢與終局？
他說，“凡是人能夠造出的東西，短缺一定是階段性的，過剩才是常態(tài)，而光伏行業(yè)正是這樣一個具有制造屬性的行業(yè)。在這種狀態(tài)之下，企業(yè)不能把自己的競爭力建立在短缺的局面上，而要將自己的生存發(fā)展能力建立在過剩狀態(tài)之下，這是一種可持續(xù)發(fā)展的理念。”
如何面對曾經(jīng)的低谷和光伏行業(yè)日益高漲的投資熱潮？
他說，“我覺得做企業(yè)，鳳尾要比雞頭更好。在不確定的時代里，選擇一些確定的事情堅持到底，我認為是一種幸運……對任何唾手可得、出自本能、即興含糊的事物我都沒有信心，我相信的是緩慢平和、踏實冷靜、細水長流的力量。”
李振國，隆基綠能創(chuàng)始人，在福布斯2022中國最佳CEO評選中，他力壓網(wǎng)易的丁磊，伊利的潘剛等一眾大佬，位列第三名。
過去十年，隆基在他的帶領(lǐng)下，從一家只有十幾臺單晶爐的小廠，逆襲成為光伏行業(yè)的龍頭。公司股價一路飆升，被股民戲稱為“光伏茅”。
隆基創(chuàng)業(yè)的起點與合伙人團隊
隆基綠能已經(jīng)成立了22年，也從最初的無名小廠成長為了光伏行業(yè)的龍頭企業(yè)，于是總會有人問我，為什么隆基總能押中？總能突圍而出？隆基的制勝要義是什么？
其實回顧隆基這些年的發(fā)展歷程，我們并沒有做任何押注，也沒有所謂的企業(yè)管理的絕招。直至今日，隆基仍在不斷地學習、調(diào)整，經(jīng)歷著組織變革和一次又一次行業(yè)的洗禮。每一個事后看來可以稱上英明的決策，只不過是我們在認知范圍內(nèi)做出的常識性選擇。
1990年，我從蘭州大學物理系畢業(yè)，并被分配到陜西華縣的華山半導體材料廠，從事單晶硅材料的生產(chǎn)工作。兩年后，受到鄧小平南巡講話的影響，以及出于養(yǎng)家糊口的基本訴求，我決定辭去這份工作，另謀出路。
機緣之下，我去到西安理工大學幫忙搭建單晶生產(chǎn)線，之后又承包了這家僅有兩臺單晶爐的校辦工廠。這就是我的創(chuàng)業(yè)起點。創(chuàng)業(yè)初期，我的生活極其艱難，向親戚朋友借遍了錢，然后揣著借來的千元貨款去坐綠皮車。臥鋪的價格太高，又擔心在座位上睡著后錢會被偷，于是鉆到火車硬座底下睡覺就成為了一種常態(tài)。
2000年，我創(chuàng)辦了西安新盟電子科技有限公司，注冊資本50萬，這就是隆基的前身。雖然公司規(guī)模不大，但好在當時的行業(yè)機會比較好，業(yè)務很快就有了起色，公司也通過簡單加工貿(mào)易的模式順利賺到了錢。
2003年中，我們計劃向歐洲的一家客戶出口兩個貨柜共14噸多晶硅料，單價為十五美元一公斤，總額共200萬美元。這對于剛成立三年的隆基來說，無疑是一筆巨額生意。然而產(chǎn)品交付給客戶之后，對方卻以技術(shù)不達標為由要求退貨。這是我創(chuàng)業(yè)以來第一次感受到命懸一線的時刻，同時這次危機也深刻改變了公司的發(fā)展軌跡。
由于我們在海外報關(guān)和運輸方面經(jīng)驗不足，一直折騰到2004年5月，才把這兩個貨柜運回國內(nèi)港口，但沒想到貨物剛運到港口，包裝都沒來得及拆，就被另外一家光伏企業(yè)以原先3倍的價格，600萬美元給買走了。
這是一次極為僥幸的轉(zhuǎn)機，但我并沒有松一口氣，仍然戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢感到后怕。運氣可不是次次都有的。我意識到了，做企業(yè)不能只讓一個人說了算，因為這意味著正確的決定會被很快地執(zhí)行，同樣的，錯誤的決定也會被很快地執(zhí)行。你可能做對了99件正確的事情，但是若有一件大的錯誤，那你這個企業(yè)就完蛋了。
為了避免類似事情再次發(fā)生，我決定不再單打獨斗，吸納更多的人才為企業(yè)建立起更規(guī)范的決策機制，不能將公司寄托于運氣之上。
我想到了我的同學鐘寶申，他在畢業(yè)后被分配去了煤都撫順的工廠，后來辭職創(chuàng)業(yè)，其公司在所屬行業(yè)名列世界第一，銷售規(guī)模達到了5個億。他具有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗和敏銳的商業(yè)觸覺，殺伐果斷，我覺得他十分適合擔任公司做管理決策的董事長之位。
于是我給遠在馬來西亞出差的他滔滔不絕地講起了光伏產(chǎn)業(yè)，并表明自己想要拉他入伙的想法。后來他決定加入隆基，并擔任董事長的工作，而我則作為總裁，負責公司的重點客戶和市場。
隨著組織的不斷發(fā)展和壯大，我又把我的同學李文學撬來，隨之而來的還有他深厚的企業(yè)組織管理經(jīng)驗。他們的加入不僅讓公司的發(fā)展更上一層樓，也因為后來多次的勇敢堅毅的集體決策，徹底改寫了整個光伏行業(yè)的走向。
探尋行業(yè)本質(zhì)，極致降本增效
隨著企業(yè)發(fā)展進入快車道，行業(yè)也迎來了巨大的機遇，隆基的發(fā)展路線也迎來了挑戰(zhàn)。
2004年，德國修訂《可再生能源法》，歐洲、美國、日本等發(fā)達國家和地區(qū)的太陽能光伏市場開始啟動。國內(nèi)則有金太陽工程為行業(yè)輸血，之后全球的光伏產(chǎn)業(yè)在政策引導下迎來了爆發(fā)式增長，市場潛力屬實誘人。
當時光伏產(chǎn)業(yè)仍處于早期發(fā)展階段，主要有晶硅和薄膜兩大技術(shù)路線，其中晶硅又分為單晶和多晶。從創(chuàng)業(yè)到2004年這段時間，隆基一直是以單晶硅為主要研究方向。而2004年之后，大量企業(yè)涌入光伏行業(yè)，并且絕大多數(shù)都選擇了技術(shù)門檻更低的多晶硅路線，市場份額一度超過80%。
在這樣的群體壓力之下，隆基也不得不考慮向生產(chǎn)成本更低、建設(shè)周期更短、技術(shù)要求不高的多晶技術(shù)路線轉(zhuǎn)型，但經(jīng)過一番研究論證后，最后還是堅持了單晶發(fā)展路線。
那時候的隆基只是一個擁有十幾臺單晶爐的小廠，團隊并沒有判斷未來、逆襲市場的遠見卓識。我們?nèi)缓匣锶硕际翘m州大學物理系畢業(yè)，判斷事物總是習慣性去找其本質(zhì)，第一性原理就是支撐我們做出堅毅經(jīng)營決策的常識。
1）用第一性原理的思考方式找到行業(yè)本質(zhì)
當時我們研究了兩個問題。第一，這個行業(yè)的本質(zhì)是什么？第二，光伏行業(yè)未來的競爭格局會是什么樣？
對于第一個問題，我們認為光伏行業(yè)的本質(zhì)其實就是度電成本的不斷降低。如果現(xiàn)階段的技術(shù)無法對此做出貢獻，是很難具有競爭力的。
雖然當時有產(chǎn)業(yè)政策的支持，發(fā)電還有補貼，但是我們認為任何一個行業(yè)依賴常態(tài)化輸血都不可能持久。未來這個行業(yè)要永續(xù)發(fā)展，度電成本必須與火電、水電持平，甚至更低，降本是大勢所趨。
我們對光伏發(fā)電核心產(chǎn)品光伏組件，也就是太陽能電池板的成本結(jié)構(gòu)進行拆解可以發(fā)現(xiàn)，電池工序僅占據(jù)系統(tǒng)成本的25%，而硅片生產(chǎn)則占據(jù)了60%以上。因此降低硅片的生產(chǎn)成本，提升硅片的發(fā)電效率，是提升光伏發(fā)電競爭力的必然選擇。
我們調(diào)研了薄膜硅、單晶硅、多晶硅、物理硅等多種技術(shù)路線的轉(zhuǎn)化效率，做了極致推演。發(fā)現(xiàn)單晶硅電池的轉(zhuǎn)換效率最高，并且成本還有較大的下降空間。而多晶硅雖然成本低，但電池轉(zhuǎn)換效率也相應較低，無法支撐未來發(fā)電性能較高的光伏產(chǎn)品。
此外，硅片的生產(chǎn)成本主要集中在硅棒的拉晶和切割工藝上，當時這些關(guān)鍵技術(shù)全部掌握在國外廠商手中，導致成本居高不下。一旦生產(chǎn)工藝能夠國產(chǎn)化，依靠國內(nèi)強大的生產(chǎn)能力，成本還有大幅降低的空間。
2）極致的降本增效（一）：突破國外技術(shù)壟斷，自研金剛線切割技術(shù)
簡單給大家介紹一下隆基從2009年到2014年在切片環(huán)節(jié)上經(jīng)歷的過程。
在2000年之前，硅片切割就像切蘿卜一樣，一次切一片，生產(chǎn)效率極低，刀口損耗也很大。
2000年之后，行業(yè)逐步推廣了多線切割這種形式，但效率仍然十分低下。切一刀大概要耗費9到10個小時，切割1噸硅棒大概要消耗300公斤的鋼線、300公斤的碳化硅粉和300公斤的聚乙二醇，這就造成了巨大的社會資源浪費。
如果用金剛線切割技術(shù)，除了40公斤金剛線外，切割1噸硅棒不需要任何其他輔料。但當時，金剛線核心技術(shù)都掌握在日本等國外企業(yè)手中，國內(nèi)從金剛線、切片機到監(jiān)測設(shè)備，整個產(chǎn)業(yè)鏈都缺乏供應企業(yè)。
兩種切割方式在社會資源和能源消耗上的差異是巨大的。
從第一性原理上說，我們認為金剛線是切割的終極方案，因此應當把重要的研發(fā)力量和資源用于攻破金剛線切割這一技術(shù)難關(guān)上。于是隆基的金剛線攻堅項目應聲成立了。
在惡劣的市場環(huán)境下，任何一個微小的決策失誤，都會讓企業(yè)發(fā)展陷入死局。當時整個管理層都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。這時候董事長鐘寶申斷然指示，研發(fā)是一個漫長的過程，需要進行長期的經(jīng)驗積累，允許公司一年虧損4000萬。這顆定心丸燃起了團隊的斗志。
到2014、15年左右，我們確實形成了一定的技術(shù)突破。但突破的周期很長，現(xiàn)實生產(chǎn)過程中，我們?nèi)孕枰蒙皾{切割來維持。所以，2009年，我們對砂漿切割也做了很深入的研究，在這個領(lǐng)域也始終保持技術(shù)和成本領(lǐng)先。
切割硅片的成本主要由金剛線和碳化硅粉構(gòu)成，金剛線是第一大成本。
行業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)把研發(fā)重心放在線上，希望通過降低線的消耗，帶來更大收益。但隆基分析認為，線的價格過高是因為供應短缺造成的，也會隨著供應變化降低在成本構(gòu)成中的比重。
而碳化硅粉成本的降低是十分緩慢的，在一兩年之后，隨著線的成本的降低，砂的成本會變成砂漿切割最大的成本構(gòu)成。
立足未來看待這個問題，隆基把注意力放在降低砂的消耗上，并在2009年快速推出了碳化硅粉回收技術(shù)，應用到生產(chǎn)線上。
果不其然，一年后鋼線的價格就從一公里15塊錢降到了一公里2塊錢。砂雖然也從3萬塊錢一噸降低到2.3萬一噸，但降幅不同，使砂成為切片環(huán)節(jié)當之無愧的第一大成本構(gòu)成。讓隆基在砂漿切割上保持全行業(yè)成本最低、競爭力最強的一種狀態(tài)。
如今金剛線切割已經(jīng)成為國內(nèi)光伏企業(yè)的標配，金剛線直徑降低50%，方棒出片數(shù)量提升40%以上，硅片切割速度提升65%，每年為中國光伏產(chǎn)業(yè)節(jié)省成本約300億元。
3）極致的降本增效（二）：研發(fā)多次拉晶技術(shù)RCZ突破，大幅降低生產(chǎn)成本與能耗
2010年、2011年左右，我們發(fā)現(xiàn)石英坩堝的成本是單晶硅成本的一個主要構(gòu)成部分。
拉單晶的時候，把棒子拉出來后坩堝里會剩一點堝底料，并且堝底料會從1400度的液態(tài)變成固態(tài)，在凝固的過程中逐漸膨脹，最后把坩堝撐爛。每拉一根單晶，都會碎掉一個坩堝，無法重復使用。我們想到，如果在坩堝還是高溫的情況下往里續(xù)料，坩堝就不會破了，并且可以再繼續(xù)拉單晶。
于是2010年、2011年左右，我們開始技術(shù)攻關(guān)，在真空狀態(tài)下把原材料加進去，還是蠻困難的。不過這個過程當還能降低一些能耗，因為拉完一根單晶后不再需要把爐子放涼后再重新裝料了，省去了降溫再升溫的過程能耗。
到了2014年，利用RCZ技術(shù)一個坩堝可以做3到5根單晶。目前單個工藝循環(huán)的拉棒已經(jīng)從1根晶棒增長到最多9根硅棒，大幅降低單晶硅棒的生產(chǎn)成本。
4）極致的降本增效（三）：工廠選址提前布局獲取電價成本優(yōu)勢
我們一般把工廠選建在電力供應穩(wěn)定，并且電價較低的地區(qū)。2006年，電費在單晶硅片的制造成本中占比1.8%，但我們認為電費是一個剛性成本，而剩下98.2%的成本構(gòu)成里有巨大的可被擠壓掉的空間。2013年，我們在寧夏的工廠的單晶硅片電費成本占比已經(jīng)達到13%-15%了，而寧夏的電價僅是上海的40%，可以想象，如果這個工廠在江浙一帶，光電費這一項成本就足以讓這個企業(yè)喪失競爭力了。
5）擊穿生產(chǎn)成本帶來的產(chǎn)品性價比“十倍好”
單晶技術(shù)的進步和成本的降低，在過去十幾年的時間里確實也超乎了我們的想象。2005、2006年左右，單晶非硅的成本大概是45美元一公斤，15年后的現(xiàn)在成本已經(jīng)降低到3美元一公斤。在這個過程當中，隆基也在不斷尋找其最重要的成本構(gòu)成，并試圖一步一步地解決行業(yè)面臨的一些問題。
2006年是隆基確定單晶路線的元年，如今看來也是中國光伏逆襲成為全球第一的起點。單晶硅片價格從2006年的100元每片降到了今天的3元出頭。
如果僅靠市場自然發(fā)展，沒有隆基對單晶技術(shù)的專注和持續(xù)推動，單晶這條技術(shù)路線現(xiàn)在是無法發(fā)展到這樣的程度的，光伏實現(xiàn)平價的速度也不會這么快。
6）以始為終，判斷行業(yè)發(fā)展格局：過剩是常態(tài)
第二個問題，光伏行業(yè)未來的競爭格局會是什么樣。2006年左右，光伏行業(yè)是一個巨大的風口，任何人進入這個行業(yè)都可以賺錢，干得越快越賺錢，干的環(huán)節(jié)越多越賺錢。
資本是趨利的，同時中國也不乏埋頭做實事的企業(yè)家和團隊。在這種情況下，但凡一個產(chǎn)品出現(xiàn)短缺，就意味著這個產(chǎn)品會漲價，一旦漲價，在做這個產(chǎn)品的過程中就會帶來超額的利潤。
因此，想做這項業(yè)務的企業(yè)家、團隊再加上資本的加持，就一定會在這個短缺的環(huán)節(jié)投入重要的資源，使它擺脫短缺的局面。所以說，凡是人能夠造出的東西，短缺一定是階段性的，過剩才是常態(tài)，而光伏行業(yè)正是這樣一個具有制造屬性的行業(yè)。
在這種狀態(tài)之下，企業(yè)不能把自己的競爭力建立在短缺的局面上，而要將自己的生存發(fā)展能力建立在過剩狀態(tài)之下，這是一種可持續(xù)發(fā)展的理念。
從2004年開始，多晶硅料開始缺貨，價格不斷瘋漲，從每公斤30美元飆升到2008年的每公斤475美元。2008到2014年，受全球金融危機與歐美光伏“雙反”的政策影響，光伏市場大幅波動，再加上國外對晶硅技術(shù)的壟斷，國內(nèi)光伏企業(yè)幾乎全部陷入困境，行業(yè)巨頭紛紛倒下，單晶技術(shù)路線更是面臨被邊緣化的危機，在訂單有限的情況下，企業(yè)們紛紛轉(zhuǎn)向成本更低的多晶產(chǎn)品。
作為過剩論者，我們拒絕簽署多晶硅料長單。當時行業(yè)有一種“擁硅為王”的現(xiàn)象，如果一個企業(yè)跟多晶硅供料的廠商簽署了多晶硅料的長單，就會被行業(yè)認為這個企業(yè)具有核心競爭力。后來事實證明我們是正確的，因為到2010年的時候，多晶硅的市場價格跌破了長單的價格，那些簽署過多晶硅長單的企業(yè)要么毀約毀單，要么長期背負著沉重的負擔。
隆基背后的經(jīng)營哲學
1）占先者為勝，持續(xù)者為強
2006年，隆基認為單晶才是未來度電成本能夠降到最低的技術(shù)路線。2013年，隆基單晶硅片產(chǎn)銷全球第一，業(yè)內(nèi)認為隆基賭贏了。
2014年，隆基計劃用18個月時間，把所有切片機全部升級為金剛線切割機。2017年，實現(xiàn)行業(yè)技術(shù)普及，業(yè)內(nèi)認為隆基又賭贏了。
2014年，隆基收購浙江樂葉光伏科技有限公司85%的股權(quán)，進入電池組件領(lǐng)域，同年實現(xiàn)單晶電池組件全球出貨第一。2018年，隆基成為全球市值最高的光伏制造企業(yè)，業(yè)內(nèi)再也沒有“隆基賭贏了”的聲音。
截至2022年9月，隆基研發(fā)投入累計超過100億元，獲得專利1808項。多年以來，隆基一直是業(yè)內(nèi)研發(fā)投入最高的企業(yè)，可以說科技創(chuàng)新就是隆基的基因。
這一路走來，隆基從來沒有賭徒心態(tài)，物理系出身的我們，篤信科學規(guī)律與市場規(guī)律，從不挑戰(zhàn)常識，而是想要走得穩(wěn)健，每項決策背后都有著深入審慎的研判與考量。
以小搏大、彎道超車，這些對個人創(chuàng)業(yè)、企業(yè)經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)良性成長而言都是不可持續(xù)的。
2）不領(lǐng)先不擴產(chǎn)，不卡脖子不介入
這一點是隆基的鐵律。
在隆基快速發(fā)展的過程中，我們其實有機會拿地投產(chǎn)，從而進入最熱門的賽道，但隆基依然堅信“用心者技必良”的“慢”才能跟上這個時代的“快”。
2021年起，硅料短缺導致了價格上的十幾連漲，但我依然相信，短缺一定是階段性的，過剩才是常態(tài)。
實際上，產(chǎn)業(yè)鏈價格整體上的飆升，壓制了中國在碳中和元年的下游裝機熱潮，隆基也深受其害。當硅料價格上漲時，由于存貨及訂單鎖定，硅片環(huán)節(jié)受益。但隨著時間推移，硅料價格一路飆升，這一時間差紅利逐漸消失，硅片毛利率隨之走低，整體開工率不足，組件端更是漲價潮中最痛苦的環(huán)節(jié)。
在完全競爭的格局中，企業(yè)應如何求生存？
隆基慣常的打法是以慢打快，決策時謹慎乃至保守，不被短期利益或困難所迷惑。執(zhí)行時迅速推進，新建產(chǎn)能必定要領(lǐng)先于行業(yè)，用領(lǐng)先產(chǎn)能快速鎖定技術(shù)、成本優(yōu)勢。所有的技改和投資必須在一定時間內(nèi)獲得經(jīng)濟收益。
再把眼光放得更遠一些，光伏行業(yè)最大的焦點不是硅料價格的暴漲，也不是新老硅片企業(yè)的廝殺，而是電池技術(shù)效率提升的走向。
2022年11月初，隆基自主研發(fā)的硅異質(zhì)結(jié)電池轉(zhuǎn)換效率達到26.81%，打破了塵封5年的世界紀錄，這也是光伏史上第一次由中國太陽能科技企業(yè)創(chuàng)造的硅電池效率世界紀錄。
隆基不會把自己固定在某一個路線上，持續(xù)尋求度電成本最低。
哪條技術(shù)路線能走得更遠在今天仍是未知數(shù)。我們會對不同的技術(shù)路線進行專業(yè)判斷，分析一個技術(shù)路線有沒有研究價值、天花板在哪、空間在哪、究竟能走多遠，然后再把我們認為有前途的、能參與競爭的挑出來，開始大量投入，篩選出最好的種子選手。高強度的研發(fā)投入，被隆基視為在競爭殘酷的光伏市場持續(xù)保持領(lǐng)先身位的不二法則。
3）保持高效穩(wěn)健的經(jīng)營策略，控制經(jīng)營和財務風險
我們也看過很多企業(yè)發(fā)展的歷史和案例。特別是一些中大型企業(yè)，最后出現(xiàn)問題，多數(shù)不是因為虧損造成的，實際上還是膨脹過快，導致財務不夠穩(wěn)健，出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂進而崩塌的情況。
隆基堅持資產(chǎn)負債率不高于60%，前期發(fā)展階段常年處于50%左右，用經(jīng)營的思路對待技術(shù)創(chuàng)新，即所有的技改和投資必須在一定時間內(nèi)獲得經(jīng)濟收益。在高速發(fā)展過程中，堅持底線思維，不過度運用杠桿，不做超出自己能力的事情。
選擇長期主義是對唾手可得的不信任
2000年成立以來，隆基從幾千人發(fā)展到六萬人，從小作坊到年收入超過800億，面對清潔能源的星辰大海和光伏行業(yè)日益高漲的投資熱潮，卻仍然始終保持謹慎的態(tài)度。
創(chuàng)業(yè)初期面臨的存亡危機，一直是鞭策我不能膨脹的戒尺。在進行重大決策時，我會先和兩位性格互補的集體決策合伙人一起，畫出一條要堅決避免的紅線，再遵循第一性原理做出判斷。
產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè)增長、國家能源安全轉(zhuǎn)型，取大取小都要遵循價值優(yōu)先，并且這個價值需要在同一個時間維度上去衡量。
無論是推出行業(yè)最嚴苛的全生命周期質(zhì)量標準，還是倡導行業(yè)警惕光伏組件盲目做大，抑或是推動更可靠的建筑光伏一體化產(chǎn)品，隆基都會從客戶全生命周期的價值角度出發(fā)，用持續(xù)的高研發(fā)投入引領(lǐng)太陽能轉(zhuǎn)換效率的提升，為行業(yè)、為社會創(chuàng)造長期價值。隆基所希望的就是成為一個長期主義者。
記得在青海上初中時，我在學校的數(shù)學競賽中取得了第一名的成績，獲得了一個文具盒。我喜滋滋地回家，可不僅沒有得到表揚，反而挨了父親一頓揍，因為我只得了30多分。也正是因為這次經(jīng)歷，父親堅決讓我轉(zhuǎn)學。年近半百，創(chuàng)業(yè)多年，再回憶往事，我覺得做企業(yè)，鳳尾要比雞頭更好。在不確定的時代里，選擇一些確定的事情堅持到底，我認為是一種幸運。
多年來，面對創(chuàng)業(yè)的坎坷艱難，我心里并沒有多余的苦楚，或許這是因為創(chuàng)業(yè)伊始我就堅信這是一條正確的道路，即使行進緩慢，我也不著急，因為我并不急于要答案。對于任何唾手可得、出自本能、即興含糊的事物我都沒有信心，我相信的是緩慢平和、踏實冷靜、細水長流的力量。
外界給隆基貼了很多標簽，大多是電池效率第一、出貨量第一、市值第一……隆基之所以能在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大，成為行業(yè)領(lǐng)軍者之一，有幾個很關(guān)鍵的因素。
第一，我們對光伏產(chǎn)業(yè)的前景始終保持堅定的信心，能夠集中全部資源在光伏領(lǐng)域持續(xù)深耕。
第二，遇到戰(zhàn)略決策、技術(shù)路線選擇及疑難問題時，我們一直遵循第一性原理和立足未來這兩個原則。
第三，一旦確定方向，找到問題的根本癥結(jié)，就進行大規(guī)模的研發(fā)投入，堅持自主技術(shù)創(chuàng)新，構(gòu)建核心競爭力，真正掌握競爭和發(fā)展的主動權(quán)。
第四，始終堅持穩(wěn)健高效的經(jīng)營策略，控制經(jīng)營和財務風險。如果說科技引領(lǐng)是隆基的基因，那么穩(wěn)健可靠就是隆基的初心。
原標題：隆基創(chuàng)始人李振國：沉浮動蕩20年，我的第一性原理
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