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究竟為什么？

5月20日，因股價大幅波動，上市公司主動要求股票短暫停牌。不久，上市公司申請復(fù)牌，但是一直沒有得到批準。萬萬沒有想到的是，7月15日，香港證監(jiān)會指令聯(lián)交所暫停“漢能薄膜發(fā)電”股票交易。就這樣，本來是上市公司主動申請的短暫停牌，卻演變成了證監(jiān)會的指令停牌，于是，媒體和社會上的各種質(zhì)疑也就相伴而生了。

第一，漢能是不是涉嫌“關(guān)聯(lián)交易”？

到底有沒有關(guān)聯(lián)交易？我的回答是：有！但這是一個歷史遺留問題。最初控股集團是上市公司的客戶，采購上市公司生產(chǎn)線，并不是上市公司股東，不參與上市公司決策，只是有權(quán)認購上市公司股票。一年后，漢能控股集團才成為大股東。雙方一開始的業(yè)務(wù)往來就是公平商業(yè)交易性質(zhì)，后來漢能控股集團完成對上市公司的控股后，漢能控股集團和上市公司只是按照最初的業(yè)務(wù)模式繼續(xù)擴大業(yè)務(wù)合作罷了。同時，在2014財年，非關(guān)聯(lián)交易收入已經(jīng)超過上市公司收入的38%，上市公司的持續(xù)盈利能力已經(jīng)發(fā)生根本性改變！

如果認真分析就會發(fā)現(xiàn)，漢能關(guān)聯(lián)交易的性質(zhì)，其實是大股東對薄膜市場的看好，對清潔能源能夠讓人類社會變得更加美好，擁有堅定的信念。大股東只是以關(guān)聯(lián)交易的形式進入光伏行業(yè)。這種關(guān)聯(lián)交易的形式和世界各國政府對新能源產(chǎn)業(yè)進行補貼是同樣的邏輯。政府補貼的目的是為了不要補貼，當(dāng)這個行業(yè)長大了，成熟了，補貼自然就退出了。同樣，漢能控股集團以關(guān)聯(lián)交易的方式與上市公司進行業(yè)務(wù)往來，是希望讓上市公司得以可持續(xù)性發(fā)展。

事實上，上市公司的關(guān)聯(lián)交易都是合法合規(guī)、公開透明的。這幾年的所有關(guān)聯(lián)交易，漢能都嚴格遵守了相關(guān)規(guī)則，每一項關(guān)聯(lián)交易都及時進行了公告，上報了證監(jiān)會或交易所，小股東都投票通過；同時，4年多來，監(jiān)管部門從未對此提出過反對。

第二，誰在做空漢能？

最近兩年來，“漢能薄膜發(fā)電”至少經(jīng)歷了3次大規(guī)模地被惡意做空，大家稍作了解，就能看得很清楚。為什么說是被惡意做空呢？通過公開信息就可查到，多家國際對沖基金曾聯(lián)手做空漢能，在過去長達兩年的時間內(nèi)，他們瞅準機會就下手。對這些惡意的做空行動，我們防不勝防，何苦還要自己做空自己呢？

還有人說，是我李河君在做空漢能。明白人一眼就看明白，這個說法本身就是一個笑話！我為什么要做空漢能？做空漢能對我個人有什么好處？講我做空漢能的人，不是沒腦子，就是居心叵測。

還有人說我們炒作股票，懷疑漢能搞內(nèi)幕交易，套現(xiàn)獲利，引發(fā)了投資者和合作伙伴的擔(dān)心。誰會炒作股票？我本人不會炒！我干了20年水電，是干實業(yè)的出身，我什么時候炒過股票？各位，你們自己環(huán)顧一下左右，互相看看，在我們漢能的團隊里，有哪一個是資本市場出身？我們中間哪一個最懂炒作股票？我可以負責(zé)任地講，請大家放心，我們漢能做事是有底線的。不管漢能的股價是上漲還是下跌，控股集團作為大股東，都沒有套現(xiàn)一分錢，高管沒有減持一分錢，更沒有進行內(nèi)幕交易，沒有掏空上市公司！

第三，漢能股價為何上漲如此之快？

我們認為，“漢能薄膜發(fā)電”股價上漲的關(guān)鍵動力，是2014年11月滬港通的開通。滬港通實施前，漢能股價在1.7港元左右，后來逐漸上漲，一直到5月份的7港元以上，而且連續(xù)幾個月，位居滬港通標的股交易額前列。這是因為內(nèi)地的投資機構(gòu)和中小股民，認可漢能選擇薄膜發(fā)電的巨大市場發(fā)展前景和技術(shù)實力，看到了漢能的投資價值。

第四，薄膜發(fā)電為什么被停牌？

一種說法是，因為上市公司沒有向投資者公布重要訊息，沒有向公眾說明大股東的財務(wù)情況，所以證監(jiān)會要求我們漢能控股集團提供相應(yīng)的財務(wù)信息。漢能控股集團不同意給上市公司提供與交易無關(guān)的資料。證監(jiān)會因為上市公司薄膜發(fā)電不能提供非上市公司漢能控股自身管理的文件，將上市公司指令停牌，上市公司及律師都認為不合適。

雖然漢能以及廣大投資者，至今也沒有得到一個令人信服的停牌理由，但是我們尊重香港證監(jiān)會的決定，積極配合他們的調(diào)查。上市公司已經(jīng)向監(jiān)管機構(gòu)提供了海量資料，提交了進行大型重組的計劃，繼續(xù)發(fā)展獨立第三方業(yè)務(wù)的計劃等，而且終止了控股集團與上市公司的部分關(guān)聯(lián)交易，調(diào)整了業(yè)務(wù)模式。從短期看，上市公司薄膜發(fā)電的業(yè)績會受到影響；但是從長期看，上市公司將會更透明、更健康，有利于投資者做出更明確的價值判斷。

漢能正在繼續(xù)配合香港證監(jiān)會調(diào)查，積極消除廣大投資者對相關(guān)事項的疑慮，同時，也希望證監(jiān)會能夠早日給出一個公正的結(jié)論，盡快讓上市公司復(fù)牌，維護中小投資者的利益。

漢能以前為什么能成功？

今年早些時候，我被某個機構(gòu)評為中國“首富”。過去，我從未思考過這樣問題。我們曾長達十多年埋頭做我們的水電站，從未想過有一天會暴露在公眾之下，要接受人們的審視、質(zhì)疑、評價。

90年代初，我沒有像我的同學(xué)那樣服從國家分配，而是拿了老師借給我的5萬元下海。那個時候，我相信中國經(jīng)濟的發(fā)展給個人帶來了從未有過的良好機遇。通過幾年的打拼，我通過貿(mào)易、房地產(chǎn)的經(jīng)營，賺得了第一桶金。到1995年時，我考慮轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)，這時我看到清潔能源的重大價值，于是選擇投資做水電站。

當(dāng)我們從一鍬土一鍬土開始做水電的時候，我們才真正地體會到，什么叫艱辛，什么叫造化弄人！

那是一段最為艱難的歲月，由于資金困難，我們的高管自己主動不拿工資，還主動把自己家里的錢拿出來給員工發(fā)工資。

最終我們的水電站項目建成了，現(xiàn)在每年都穩(wěn)定地給漢能控股貢獻幾十億的現(xiàn)金流，這也是漢能今天在遭遇困境的情況下，依然能夠昂首站立的重要原因！

危機似乎從來都伴隨著漢能。但是，“漢能”作為一個“漢子”，從來也都“能”走出困境，我總結(jié)成功的原因有這么幾條：

第一，要有品德。有品德就有人信， 也才會有人幫助你。真正了解我們的人都在實實在在地幫助我們，幾十年來從來如此。

第二，要有智慧。我們不需要那種靈機一動的聰明，“天道忌巧”，我們需要智慧的力量，讓我們找到能夠通往未來的路徑。

第三，要有堅韌不拔的毅力。人活一口氣，我們永遠不會放棄。是英雄就要站直了，絕不趴下！

第四，要有運氣。要努力到上帝出手相助之時，要知大運，順勢而為。但我們不會盲目地相信神助。只要我們堅信我們做的是一件利國利民的事業(yè)，我們就堅信我們會得到“神”助！

漢能有什么問題？

5·20股災(zāi)發(fā)生后，媒體上出現(xiàn)了一些質(zhì)疑漢能的聲音。我認為，一方面是媒體對我們?nèi)狈ψ銐虻牧私?；或者說，他們還沒有真正地了解漢能的發(fā)展內(nèi)涵，出現(xiàn)了認知上的偏差。另一方面，我們都是水電出身，沒有和媒體打過交道，缺乏和媒體溝通的經(jīng)驗。我相信，隨著漢能逐步對外開放，更多的媒體人走進漢能了解漢能，漢能一定會是這樣的形象：他不是“高富帥”，但他一定是“陽光男孩”，健康、自信、誠實、透明、善良。

這次事件對漢能和我本人的教訓(xùn)是深刻的?？陀^來說，漢能在許多方面也存在著問題和不足，需要改進的地方還很多，可以提升的空間很大。

我有五個方面的反思。

第一，雖然方向正確，但是我們步子邁得太快了，欲速而不達，拔苗助長早晚會出問題。與我們水電項目過去遭遇的磨難不同，我們一開始進入光伏產(chǎn)業(yè)是異常順利的，這讓我們低估了挑戰(zhàn)。我們多數(shù)高管都是傳統(tǒng)水電站出身的，大家對薄膜發(fā)電產(chǎn)業(yè)實際運營的復(fù)雜性、艱巨性估計不足，對快速擴張帶來的管理問題、資金需求等估計不足，快速的發(fā)展擴張導(dǎo)致漢能的內(nèi)部管理、文化融合等方面跟不上，無法滿足漢能高速發(fā)展的要求。

光伏產(chǎn)業(yè)的興起讓中國搭上了能源革新的快車，漢能是這一歷史機遇的寵兒。漢能選擇的薄膜發(fā)電既是資本密集型產(chǎn)業(yè)，又是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，目前在全球處于領(lǐng)先地位。領(lǐng)跑固然令人欣慰，但缺點就是沒有任何經(jīng)驗和模式可以借鑒，完全得靠自己摸索。從2009年至今，漢能已經(jīng)投進去幾百億了，遠遠超過了金安橋水電站建設(shè)的投資，其中相當(dāng)一部分的資金也是金安橋水電站等水電的收益。在這樣的投入之下，一方面，企業(yè)獲得了超常規(guī)的高速發(fā)展，規(guī)模迅速擴大；但另一方面，也使戰(zhàn)線拉得太長，攤子過大，再加上歐盟對中國光伏的反傾銷阻擊、國內(nèi)光伏市場正處在優(yōu)化調(diào)整期，給我們帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

第二，市場經(jīng)營意識薄弱，過度強調(diào)了規(guī)模投資作用，忽視了市場營銷能力建設(shè)。漢能靠水電起家，業(yè)務(wù)模式是B2B模式，水電站建好了，等著賣電收錢就行了，從來沒擔(dān)心過市場?，F(xiàn)在做薄膜太陽能產(chǎn)品，情況就大不相同了。薄膜發(fā)電面向的市場更加廣闊，擁有更加靈活多樣的市場應(yīng)用方式，客戶和最終的用戶是我們服務(wù)的主體和核心，沒有他們的認可，我們就不會有效益，也就不會有持續(xù)發(fā)展的動力。所以，我們必須轉(zhuǎn)型為真正以客戶和用戶導(dǎo)向的公司?，F(xiàn)在，我經(jīng)常會問到一個問題：“能賣得出去嗎？”如果得不到肯定的回答，我們就停一停、緩一緩，不能盲目冒進。

第三、漢能管理架構(gòu)復(fù)雜，“大企業(yè)病”嚴重。漢能過去有七個子集團，各管一攤，條塊分割，橫豎交叉，層級很多，審批和決策流程冗長，決策速度太慢，無法對市場狀況做出快速、有效的反應(yīng)，組織龐大，研、產(chǎn)、供、銷割裂，資源和管理沒有有效地進行整合，自然也沒人對整體結(jié)果負責(zé)，也自然會人浮于事，呈現(xiàn)出效率低下、浪費嚴重的“大企業(yè)病”。沒有一套科學(xué)完善、高效運營的管理機制，怎么行呢？！

第四，人才作用發(fā)揮不夠，關(guān)鍵崗位缺乏專業(yè)人才。漢能不缺人才，人人是人才，這幾年公司也招聘了大量人才，公司給了優(yōu)厚的待遇，關(guān)鍵問題是：怎樣才能最大限度地發(fā)揮他們的作用？這些來自五湖四海的人才本來文化背景各異，融合在一起需要時間，更需要形成統(tǒng)一的文化價值觀。同時，我們一些關(guān)鍵崗位也缺乏足夠的專業(yè)人才，尤其是各領(lǐng)域有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的綜合專業(yè)管理人才。我不反對“任人唯親”，企業(yè)必須要用忠誠的人，但“親”的人也要結(jié)合能力和經(jīng)驗來使用，“任人唯親”要與“唯才適用”相結(jié)合。

第五，開放度不夠，缺乏同業(yè)價值鏈的整合合作開發(fā)。我們做水電時，低調(diào)務(wù)實、自我封閉的風(fēng)格有助于公司發(fā)展。但是，當(dāng)進入全產(chǎn)業(yè)鏈、多環(huán)節(jié)布局、以客戶為導(dǎo)向的薄膜發(fā)電領(lǐng)域，這種自我封閉的風(fēng)格已經(jīng)完全不合時宜了。

薄膜發(fā)電產(chǎn)業(yè)鏈條長，每個環(huán)節(jié)都擁有巨大的市場空間，同時也有著較大的市場拓展難度。僅僅靠漢能一家企業(yè)，再大的實力也很難把產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)都做到位。而漢能一直都是自己埋頭苦干，專注于技術(shù)并購，技術(shù)研發(fā)，裝備制造業(yè)，都是自己做，很少進行同業(yè)價值鏈的整合合作開發(fā)；所采取的融資模式也沒有很好地利用社會資源。